‘A VR tinha dificuldade para lidar com o erro’, diz a CEO da empresa

A executiva Simone Marques não gosta de ser vista como impaciente. Prefere se definir como “muito ligada” e gosta que os colegas a vejam como “incansável” (dica da executiva para máxima produtividade: começar o dia com uma Coca Zero, um ovo mexido e uma caminhada). Depois de treze anos em várias posições no Grupo VR, ela assumiu em outubro o cargo de presidente. Entre suas missões está a expansão dos negócios digitais do grupo, que pretende até 2025 levar para seu superaplicativo todos os 4,7 milhões de usuários dos serviços. Dias depois da promoção, Simone conversou com VEJA NEGÓCIOS.

A VR poderia se concentrar em ganhar mais mercado no que já fazia, em alguns poucos serviços. Por que diversificar? Não é questão de escolher uma estratégia ou outra. Nunca deixamos de colocar o foco numa dor que muita gente tem, na questão de alimentação. Mas formamos uma base de dados grande, o nosso data lake, e temos hoje uma leitura muito melhor do trabalhador. Antes tínhamos uma noção, hoje temos exatidão. Entendemos a vida dele da hora em que acorda até a hora em que vai dormir, por onde passa, o que consome, as necessidades financeiras dele. Então, quais ofertas posso levar a esse trabalhador que façam realmente diferença na vida dele?

Muitas empresas gostam de falar de inovação aberta, mais pelo charme do que pelo resultado. Como a VR inova? A inovação aberta nos ajuda a imprimir certa velocidade no crescimento, no desenvolvimento. Fazer tudo internamente levaria muito mais tempo. Aquisições também são uma maneira de crescer de forma acelerada (a VR comprou quatro empresas de tecnologia de 2020 a 2023). Mas o que vemos como realmente inovador é conseguir o máximo de impacto social. Queremos fazer uma oferta responsável de crédito, e não levar esse trabalhador a um endividamento maior. Na época da pandemia, oferecemos crédito, sem nenhuma garantia, para pequenos e médios restaurantes e mercados. A taxa de inadimplência foi baixíssima. Nunca vou esquecer isso. A maior inovação que a VR pode fazer é a que tiver maior impacto nos stakeholders.

Cultivar um ambiente de trabalho criativo também não é simples. Como pretende fazer isso? Foi minha maior preocupação liderando a área de pessoas: sempre busquei um ambiente sem medo, pronto para conversas francas. A VR, no passado, tinha uma grande dificuldade para lidar com o erro. Mas, quando você decide passar por uma transformação digital, implementar um modelo ágil de trabalho, tem de aprender a lidar com o erro. Errou? Amanhã acerta. Errou? Corrija e vamos para outra. Não dá para ficar procurando culpados. Sempre fui uma pessoa de confiar muito e não me lembro de ter ficado desapontada.

Publicado em VEJA, outubro de 2024, edição VEJA Negócios nº 7