O Grupo Fleury fez dezoito aquisições desde 2017, além da fusão com o Hermes Pardini. O que motivou esse movimento? Desde 2017, triplicamos a receita, via crescimento orgânico e inorgânico. Investimos 2 bilhões de reais nessas dezenove transações. Nossa estratégia é entrar em novos territórios, por meio de aquisições de marcas locais conhecidas e que tenham uma cultura alinhada à nossa. As transações devem oferecer parâmetros econômico-financeiros adequados. Olhamos para a captura de valor ao longo do tempo. Fizemos compras em medicina diagnóstica, mas também aceleramos as aquisições em segmentos como os de ortopedia, oftalmologia e infusões.

A fusão com o Hermes Pardini, em 2023, é um divisor de águas para o Fleury. O que pesou a favor do negócio? Quando assumi como CEO, em 2021, o conselho de administração me deu a missão de posicionar o Fleury como um dos líderes do setor de saúde. Além disso, a forma como buscamos a liderança também importa. Apostamos em soluções cada vez mais integradas e sustentáveis. Estamos em um momento bastante desafiador. A população está envelhecendo, e apenas 25% dos brasileiros têm acesso à saúde suplementar. A incidência de doenças crônicas está crescendo. Quando falamos de soluções com foco em prevenção e integração, nos referimos à nossa estratégia de ser mais ambulatorial, de cuidar das pessoas ao longo do tempo, para que elas tenham longevidade com mais qualidade de vida. Essa é a essência do Grupo Fleury. A combinação com o Pardini tem tudo a ver com esse propósito. Ele é um ativo que nos complementa geograficamente. O Pardini também trouxe como ponto forte o lab-to-lab, uma área que atende 8 000 laboratórios em 2 000 cidades. Isso é ampliação do acesso da população à saúde e de nossa presença pelo Brasil.

Quais foram os desafios da união com o Pardini? Éramos uma empresa que faturava 4,2 bilhões de reais por ano e trouxemos o Pardini, com 2,2 bilhões de faturamento. Então, era uma combinação bastante grande. Basicamente, era uma transação em que representávamos dois terços do negócio, e o Pardini, um terço. A fusão foi anunciada em junho de 2022, mas o Cade (Conselho Administrativo de Defesa Econômica) só a aprovou em maio do ano seguinte. Usamos esse tempo para planejar a fusão. Uma integração desse tamanho é um grande desafio organizacional. Antes da conclusão do negócio, fizemos uma pesquisa de clima no Pardini para entendermos o que as pessoas esperavam, qual era o sonho comum da empresa. Fizemos um trabalho de comunicação para mostrar que, agora, o Pardini e o Fleury compartilhavam a mesma essência. O objetivo da combinação era criar uma empresa mais forte. A integração cultural é fundamental numa fusão.

Em linhas gerais, o B2C representa 67% da receita da empresa, seguido pelo B2B, com 24%, e outros negócios, com 9%. Essas fatias são as ideais? Em 2017, quando voltamos às compras, tínhamos um faturamento de 2,6 bilhões de reais. O B2C (serviço ao consumidor) respondia por 84% das receitas, enquanto o B2B (negócios com empresas) ficava com 16%. Desde então, a gente triplicou a receita, a fatia do B2C recuou e a do lab-to-lab cresceu. A diversificação também veio das novas áreas de negócio, que já são 9% da receita. A beleza dessa diversificação é que, hoje, somos uma empresa mais resiliente e com maior amplitude nacional. A combinação de diferentes negócios cria a resiliência e ajuda a compor uma taxa de retorno sobre o capital investido interessante. Temos desde negócios que requerem mais investimento, como as unidades de atendimento, até outros mais leves, como a logística. Talvez, a combinação de negócios seja a maior fortaleza do grupo hoje. Ela nos ajuda a completar a jornada de cuidado dos pacientes e, com isso, a oferecer soluções mais integradas para os planos de saúde e os hospitais, que são nossas fontes de receita.

A senhora ingressou no Fleury em 2001 e, vinte anos depois, se tornou a executiva-chefe. Como se preparou para comandar o grupo? Entrei como médica, lembrando que eu sou cardiologista de formação. Em 2007, por causa do meu background técnico, fui convidada a liderar a área de pesquisa e desenvolvimento, que é bastante interessante. Mas eu logo me apaixonei pela vida executiva. É claro que busquei toda uma formação na área, em cursos no MIT, em Harvard e em Wharton. Em 2012, me tornei diretora-executiva médica e técnica, responsável por liderar os médicos, e, em 2018, assumi a diretoria de negócios. Comecei a acompanhar mais de perto as aquisições, porque eu era a responsável por integrar as novas empresas ao grupo.

Há poucas mulheres comandando empresas no Brasil. Como o Fleury incentiva o desenvolvimento de lideranças femininas? Estimulamos a diversidade em todos os aspectos: de gênero, raça, idade, origem geográfica, entre outros. Empresas que incentivam a diversidade são mais inovadoras e resilientes. Em relação ao gênero, temos 80% de mulheres no total de 23 000 funcionários, dos quais 3 500 são médicos. E, dos postos de liderança, 70% são preenchidos por elas. Temos programas para estimular o surgimento de novas líderes, além de grupos de afinidade, em que os membros podem trocar experiências. Como CEO, sei que ainda existe muito espaço para ser ocupado por lideranças femininas, mas busco também incentivar a diversidade de modo geral. Então, como CEO do Grupo Fleury, hoje eu procuro estimular as mulheres e outros grupos a assumirem diferentes papéis.

Publicado em VEJA, março de 2025, edição VEJA Negócios nº 12

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