Como as redes de lanches rápidos estão transformando o drive-thru

Um recurso inventado há noventa anos em uma lanchonete no Texas, nos Estados Unidos, e popularizado a partir da década de 70 ganhou protagonismo na crise do novo coronavírus. A pandemia fechou restaurantes mundo afora — muitos de forma definitiva em razão do baque econômico — e acelerou o que já era uma tendência: a evolução do drive-thru, serviço pelo qual os consumidores buscam suas refeições sem precisar sair do carro. A revolução do mercado que preza por comodidade e, agora, por segurança passa pelo desenvolvimento de aplicativos, uso de inteligência artificial e outras soluções criativas. As principais ideias vêm dos EUA, o país do fast-food, e já ressoam por aqui.

Redes como as americanas Shake Shack e Chipotle abandonaram décadas de resistência e inauguraram seus primeiros drive-thrus. A cafeteria Starbucks, que sempre investiu mais no ambiente interno, com sofás aconchegantes para os clientes se acomodarem durante horas a fio, também decidiu olhar para o estacionamento. Comprou uma máquina de café expresso mais automatizada e investiu em um sistema de etiquetagem capaz de atender aos pedidos de clientes na loja, em aplicativos ou nos carros e enfileirar corretamente as xícaras e copos para que os baristas sirvam em sequência.

No Brasil, as marcas líderes do mercado estão igualmente atentas. O McDonald’s oferece desde 2018 o serviço de pagamento sem contato por meio da empresa Sem Parar, alternativa consagrada em pedágios de estradas e cancelas de shoppings, e informou que as vendas dessa maneira subiram 10% nos últimos meses. Recentemente, o concorrente Burger King adotou o mesmo método, em parceria com a ConectCar. Nos salões, totens virtuais possibilitam aos clientes fazer o pedido. Com isso, funcionários do balcão foram realocados para a cozinha ou para o atendimento do próprio drive-thru.

No universo do fast-food, é claro, velocidade é tudo. Em 2019, uma pesquisa mostrou que os pedidos nos EUA demoraram, em média, quatro minutos e quinze segundos para ser entregues — vinte segundos a mais que no ano anterior. As redes trabalham com um tempo ideal de entrega de cerca de três minutos, ou seis vezes mais o tempo que leva para um Big Mac ser montado. A reportagem de VEJA encarou a fila de dois drive-thrus em São Paulo e as entregas demoraram cerca de dez minutos. Um aspecto do “novo normal” pesa: os pedidos têm sido maiores, pois há mais pessoas indo buscar comida para toda a família — o que, naturalmente, atrasa o processo.

Grandes marcas podem usar diferentes estratégias. Seguindo a matriz americana, o McDonald’s reduziu seu leque de opções e diz ter baixado em 15% o tempo de entrega. “Um cardápio menor deixa o processo de decisão do cliente mais simples, garante um preparo mais rápido e reduz o risco de erros”, diz João Branco, diretor de marketing da rede no Brasil. “Por isso, fizemos reduções temporárias e estratégicas, priorizando os produtos preferidos dos clientes.” O Burger King, que instalou cronômetros nos estacionamentos para monitorar as entregas, tem outra visão. “Pelo contrário, estamos aumentando o número de ofertas disponíveis, porque acreditamos que a variedade oferece às pessoas a possibilidade de viver um momento de indulgência”, afirma Ariel Grunkraut, vice-presidente de marketing e vendas do BK no Brasil. A rede diz que seu canal drive-thru se expandiu 100% na pandemia, o dobro do que cresceu o do rival McDonald’s.

O conceito de personalização conta com a ajuda da tecnologia. As marcas já estudam formas de colocar nos painéis e aplicativos apenas as opções preferidas de cada cliente ou aquelas que sejam preparadas mais rapidamente. Há algumas semanas, o McDonald’s lançou o Méqui Zap, seu canal oficial no Whats­App, que oferece promoções individualizadas. É questão de tempo até que outras possibilidades já debatidas ou postas em prática no exterior — como faixas prioritárias para atender aos pedidos por celular, agendamento para entrega na calçada e no estacionamento — cheguem ao Brasil. A corrida pelo drive-thru perfeito já começou.

Publicado em VEJA de 9 de setembro de 2020, edição nº 2703