Dez motoristas de Uber participaram, numa manhã do fim de maio, de uma mesa-redonda com executivos da empresa em São Paulo. Esses encontros são rotina, mas aquela sessão teve um participante especial: o executivo-chefe global Dara Khosrowshahi. Ele estava na cidade para participar da celebração de 10 anos da Uber no Brasil, mas diz que teria vindo de qualquer forma, por causa da importância que o país ganhou no resultado global da empresa — que teve em 2023 seu primeiro ano lucrativo. Na entrevista a seguir, Dara conta como a cultura da companhia mudou e qual é a estratégia para seguir crescendo no Brasil.

A Uber já tinha bom resultado operacional antes de 2023. O que mais aconteceu para a empresa chegar ao lucro? A covid atrasou essa trajetória? A covid teve efeito devastador. Naquele momento (2020), mobilidade, transporte de pessoas, era a maior parte do negócio e tinha as maiores margens de lucro. Esse serviço colapsou, perdeu cerca de 80% do volume. Já no negócio de entregas, que era quase um investimento de risco, a pandemia teve o efeito oposto — cresceu quase 300% em um ano. A covid fez a companhia ter um novo olhar sobre a base de custos, sobre o que era crucial. Tivemos de demitir quase um quarto dos funcionários e sair de alguns negócios. Deixamos o desenvolvimento de veículos autônomos, veículos de decolagem e aterrissagem vertical, bicicletas e scooters. Não quero passar por essa experiência nunca mais, mas ela deu mais foco à companhia, mais disciplina.

A Uber teve prejuízo no primeiro trimestre de 2024. O resultado foi atribuído principalmente às participações em outras empresas. Esse portfólio está funcionando? Regras contábeis nos obrigam a trazer o portfólio a valor de mercado. Se as ações (dessas empresas) caem, temos uma perda por isso. Mas é uma perda contábil. A operação no primeiro trimestre trouxe 1,4 bilhão de dólares em fluxo de caixa livre (capital restante após pagamento de despesas financeiras e operacionais). Isso é o que controlamos.

Qual é a importância do Brasil hoje para a companhia, e como continuar crescendo no país? Acho que a Uber é única entre as empresas globais de tecnologia, em termos de importância do Brasil para a operação. Seis das dez cidades mais importantes do mundo para nós estão aqui. São Paulo é a maior do mundo em número de corridas. Mas estagnação é um perigo para qualquer companhia que não inova. Para nós, acessibilidade financeira é muito importante. Não queremos que Uber seja só para os ricos. Um produto que me empolga é o Moto, um serviço com preço muito menor. Desde o lançamento (em Aracaju em 2020 e em São Paulo e Rio de Janeiro em 2023), vemos uma parcela maior da população usar Uber. Enquanto inovarmos, vamos continuar a crescer.

Nova York e Seattle se destacaram nos Estados Unidos como cidades com regras duras, que tentam proteger motoristas e entregadores de aplicativos. Como você vê a legislação dessas cidades? A Uber ainda é lucrativa nesses cenários, mas os preços para o usuário podem aumentar muito. Não somos contra regulação razoável ou proteções para os motoristas, como renda mínima. Mas as autoridades reguladoras precisam ouvir as partes e usar dados confiáveis. Em Seattle, definiram uma renda mínima alta demais. Isso elevou os preços do Uber Eats. O negócio colapsou, os volumes encolheram 40% e os entregadores têm de esperar em média 50% mais tempo entre pedidos. Acredito que Seattle vá rever a regulação (até meados de junho, a revisão da lei seguia em aberto). E também acredito que o modelo que oferecemos, de flexibilidade e autonomia, é compatível com proteções razoáveis.

“Seis das dez cidades mais importantes para nós estão no Brasil. São Paulo tem o maior número de corridas do mundo”

Como a companhia vem lidando com veículos elétricos, voadores e autônomos? Sobre veículos elétricos, em 2040, queremos ser uma plataforma de transporte com emissão zero (sem nenhum veículo movido a combustível fóssil). Na Europa e nos Estados Unidos, vamos tentar isso até 2030. Estamos investindo 100 milhões de dólares em incentivos para motoristas migrarem para a eletricidade — como maior pagamento ao motorista, desconto no veículo elétrico ou na recarga. Temos 150 000 veículos elétricos na plataforma. A Uber faz essa transição em ritmo cinco vezes mais rápido que a frota global. Nós nos movemos velozmente onde há estações de recarga e oferta de veículos elétricos ou híbridos. Investimos na Joby Aviation (startup de veículos eVTOL — elétricos de decolagem e aterrissagem vertical). Esperamos ter esses veículos na nossa plataforma. A tecnologia é mais segura e silenciosa que a de helicópteros. Isso vai se tornar realidade dentro de dois ou três anos.

E os carros autônomos? Em veículos autônomos, há dois desafios. Um é técnico: quando um veículo autônomo vai ser tão proficiente quanto um motorista humano, em circunstâncias imprevisíveis, como um acidente? Acredito que chegaremos lá nos próximos cinco anos. O desafio seguinte é para as autoridades reguladoras: quão seguros queremos que sejam os carros autônomos? Nenhuma máquina será infalível. Não desenvolvemos veículos autônomos, mas temos parcerias para estar preparados quando a tecnologia for segura e financeiramente acessível.

A Uber já tentou desenvolver mais tecnologias internamente, por si própria, anos atrás. Houve uma mudança cultural para a empresa buscar mais parcerias? É uma mudança cultural, com certeza. Um fator que torna a Uber especial é sermos um marketplace — promovemos o encontro de motoristas com passageiros, de restaurantes e farmácias com clientes e entregadores. A identidade que estabelecemos é de parcerias, e não de tentar fazer as coisas sozinhos. É claro que você abre mão às vezes de controle, às vezes de rapidez, mas inovar por parceria leva a produtos que servem a ecossistemas maiores. A natureza da nossa companhia é de parceria.

Publicado em VEJA, junho de 2024, edição VEJA Negócios nº 3