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Durante décadas, a história da WEG foi contada como a trajetória improvável de uma fabricante de motores do interior de Santa Catarina que conquistou o mundo. Essa fase ficou para trás. Fundada em 1961, em Jaraguá do Sul, a empresa é hoje uma multinacional consolidada no setor industrial, com presença produtiva em dezoito países e mais da metade da receita gerada no exterior. Em 2025, registrou receita líquida de 40,8 bilhões de reais — e um lucro líquido de 6,4 bilhões de reais, preservando rentabilidade mesmo em um ambiente global mais volátil. A pergunta agora é: o que acontece quando uma companhia industrial brasileira chega ao topo e precisa reinventar seu próprio modelo de crescimento?

A troca de comando em 2024 simboliza essa transição. Alberto Kuba tornou-se o quarto CEO em mais de seis décadas de história da WEG — e chegou ao cargo com uma agenda explícita de aceleração do passo. “O que fizemos com motores, agora queremos fazer com redutores, inversores e sistemas de energia”, diz, em entrevista a VEJA NEGÓCIOS (leia mais na pág. 32). Kuba assumiu uma organização global, verticalizada e financeiramente sólida, mas num cenário mais complexo do que o enfrentado por seus antecessores. Ele próprio observa que, curiosamente, os CEOs que o precederam também encararam turbulências no início da gestão: Décio da Silva (presidente de 1989 a 2007) enfrentou o Plano Collor, enquanto Harry Schmelzer Jr. (de 2008 a 2024) pegou a crise do subprime.

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No caso de Kuba, o início do mandato coincidiu com uma nova onda de tarifas aplicadas pelos Estados Unidos ao mundo e um quadro de cadeias redesenhadas, competição asiática mais agressiva e reagrupamentos geopolíticos. A avaliação interna é que os impactos mais imediatos foram atenuados com ajustes na cadeia própria e na presença industrial global — ter fábricas em múltiplos blocos econômicos virou, na prática, um instrumento de gestão de risco. Com o curto prazo mais estabilizado, a prioridade passa a ser crescer com mais velocidade.

Esse novo impulso responde a uma transformação estrutural: a eletrificação deixou de ser tendência e virou infraestrutura crítica. Por décadas, o consumo mundial de energia elétrica cresceu a taxas relativamente estáveis, em torno de 2% a 3% ao ano. Nos últimos tempos, essa média se aproximou de 4% ao ano, impulsionada por uma combinação de fatores, como a digitalização acelerada (puxada por data centers e aplicações de inteligência artificial), a eletrificação de processos industriais e a transição para uma matriz mais renovável — que exige redes mais robustas, mais controle e mais capacidade de armazenamento para lidar com a intermitência de fontes de energia como a solar e a eólica. Um ponto percentual a mais de crescimento da demanda energética pode parecer uma variação modesta, mas, em escala planetária, muda o patamar de investimento e pressiona toda a base industrial que sustenta redes, fábricas e cidades.

É nesse ecossistema que a WEG quer ampliar participação. Sua estratégia está organizada em quatro frentes: eficiência energética, eficiência operacional (automação e digitalização), energias renováveis e mobilidade elétrica. O motor continua central, mas cada vez mais inserido em soluções completas. O objetivo é avançar do produto isolado para sistemas, ampliando o valor entregue ao cliente. Em vez de vender só um equipamento, a ambição é se aproximar de um “pacote” de solução — com mais integração e recorrência na relação com o cliente.

Para Felipe Monteiro, professor de estratégia na escola de negócios Insead, na França, e coautor de um recente estudo de caso sobre a companhia, o reposicionamento se apoia numa base rara. “A WEG não é só uma exportadora bem-sucedida. Ela tem um modelo verdadeiramente globalizado de operação, com presença física relevante em mercados estratégicos e liderança no que faz”, afirma Monteiro. Segundo ele, poucas empresas de mercados emergentes alcançaram esse grau de internacionalização industrial sem perder controle operacional e coerência cultural — algo decisivo quando o crescimento depende de execução em múltiplas geografias.

Onde crescer agora

Se o passado recente foi marcado pela expansão internacional, o presente é definido pela qualidade dessa atuação — e pelo avanço em mercados onde ainda há espaço para crescer. Nos Estados Unidos, a WEG já construiu uma operação de escala em motores industriais e consolidou o país como um de seus principais mercados fora do Brasil. A ambição agora é replicar esse desempenho em lugares em que a participação ainda é modesta.

A Ásia — especialmente a China — concentra o maior campo industrial do mundo e representa, para a maioria dos produtos da WEG, entre 35% e 40% do mercado global. É também um ambiente de competição intensa, com alta pressão por preço. A WEG mantém presença produtiva e comercial na região há duas décadas, mas ainda tem amplo espaço para crescer — o que transforma a Ásia na principal avenida do novo ciclo. Ao mesmo tempo, é um terreno mais delicado. Na avaliação de Ygor Araujo, analista da Genial Investimentos, a expansão asiática combina oportunidade e fricção: competição local intensa, diferenças culturais na formação e gestão de mão de obra e, no caso chinês, preocupação recorrente com proteção de propriedade intelectual.

Navegar nesse terreno exige uma empresa que pense globalmente — e a WEG vem demonstrando que faz isso bem. A própria figura do CEO se tornou um símbolo dessa transformação. Descendente de japoneses, Alberto Kuba observa, em tom de brincadeira, que ele não é exatamente o perfil que se espera encontrar no comando de uma companhia fundada por imigrantes alemães. A anedota funciona como metáfora do momento: a WEG já não tem “uma cara” só — nem uma única geografia como centro de gravidade do crescimento.

Esse novo ciclo também cobra escolhas. Na mobilidade elétrica, por exemplo, a WEG não tenta ocupar todos os elos da cadeia. Em veículos leves, atua sobretudo na infraestrutura de recarga. Já em ônibus e caminhões, fornece motores, inversores, baterias e sistemas de controle conforme o projeto e o perfil do cliente. A decisão é deliberada: montadoras muito verticalizadas tendem a internalizar tecnologias centrais em veículos de passeio. Ao concentrar esforços onde há espaço para fornecimento externo, a WEG reduz risco tecnológico e evita disputas desvantajosas.

A forma de produzir e organizar a cadeia também virou estratégia. “Até a crise da covid, esse modus operandi da WEG era meio fora de moda”, diz André Mazini, analista de bens de capital do Citi na América Latina. A WEG é verticalizada e internaliza etapas que concorrentes globais frequentemente terceirizam. Antes da pandemia, o modelo asset light — estrutura mais enxuta, com maior terceirização — era celebrado como mais eficiente. A ruptura das cadeias durante a crise sanitária mudou o jogo: com fornecedores paralisados, a WEG, por dominar componentes críticos, preservou entregas e ganhou espaço entre clientes de concorrentes. Essa vantagem aparece na reputação de confiabilidade — ativo crucial em bens de capital, onde qualquer atraso vira custo direto para quem está investindo.

Do B2B ao B2C

Historicamente associada ao mercado B2B, a WEG começa a olhar também com atenção para o consumidor final. Afinal, a eletrificação avança também para dentro das casas. “A maioria dos brasileiros não sabe, mas tem muitos produtos da WEG em sua casa. Nós estávamos muito na indústria; agora começamos a ser cada vez mais presentes na vida do consumidor”, diz Kuba. Bombas e pressurizadores, portões automáticos, componentes elétricos prediais e carregadores para veículos elétricos fazem parte do portfólio. O movimento amplia o mercado potencial, diversifica canais e torna a marca mais visível fora do circuito tradicional de engenheiros, integradores e compradores industriais.

Araujo observa que essa expansão tende a seguir o “jeito WEG” de executar: testar no Brasil, ajustar e só então escalar, muitas vezes via parceiros e canais indiretos, sem montar uma operação pesada de varejo. Para Monteiro, essa abordagem pode exigir uma competência que a WEG ainda está construindo: reconhecimento de marca global em segmentos mais próximos do consumidor — território bem diferente do B2B industrial onde ela se consolidou.

A consistência da WEG, na avaliação de Mazini, tem raízes estruturais. Ele destaca a governança construída pelas três famílias fundadoras, cujas iniciais formam o nome da empresa — Werner Ricardo Voigt, Eggon João da Silva e Geraldo Werninghaus. Desde cedo, elas estabeleceram mecanismos de freios e contrapesos. “Eu gosto de comparar a WEG a uma democracia com três poderes”, diz Mazini. “Como são três famílias, elas funcionam como pesos e contrapesos.” A estabilidade no comando — apenas quatro presidentes em mais de seis décadas — reforça, segundo ele, a capacidade de executar investimentos que levam anos para maturar, algo raro num ambiente corporativo cada vez mais pressionado por resultados de curto prazo.

Há também uma engrenagem menos visível: gente. A WEG criou um sistema próprio de desenvolvimento de talentos — do nível técnico ao executivo — e o transformou em ferramenta de expansão internacional. Muitos líderes de operações fora do Brasil foram formados internamente e passaram por mobilidade antes de assumir posições estratégicas. “O pilar de pessoas é um dos mais importantes — e é muito difícil de ser replicado”, diz Araujo. O resultado é consistência de execução: padronizar processos globalmente sem abrir mão de adaptação local, algo que costuma quebrar empresas quando elas crescem rápido demais.

Chegar a esse patamar, porém, traz desafios próprios. A demanda por produtos da WEG depende do ciclo global de investimentos industriais: em desacelerações, empresas adiam projetos, afetando encomendas de bens de capital. Ao mesmo tempo, a competição asiática pressiona preços e a transição energética acelera o ritmo de inovação. Mas, para Monteiro, o risco maior não é externo, é interno. “O paradoxo do sucesso é que, justamente quando você está bem posicionado, é mais fácil se acomodar.” Evitar esse deslizamento exige manter execução, disciplina de capital e capacidade de adaptação — mesmo quando os resultados são favoráveis.

O novo ciclo da WEG, portanto, não é apenas uma etapa adicional de crescimento internacional. É uma fase em que escala, cultura e governança serão testadas simultaneamente, em um ambiente mais competitivo e mais sensível a turbulências globais. A capacidade de acelerar sem perder disciplina — e de crescer sem diluir o modelo que a sustenta — definirá o alcance desse próximo passo.

De Jaraguá para o mundo

Como a WEG decide onde produzir — e por que a lógica vai além do custo

Alberto Kuba passou dez anos na China participando da expansão internacional da WEG — experiência que moldou sua visão sobre como operar em escala global. Ao assumir como quarto presidente da empresa, em 2024, ele já conhecia por dentro a engrenagem de uma multinacional que hoje soma 66 fábricas, das quais 48 fora do Brasil, em dezoito países. É um salto expressivo para um negócio que, no ano 2000, não tinha nenhuma fábrica fora do país. A seguir, Kuba explica como a WEG escolhe onde produzir, como mantém padrão global e até onde pretende ir com o novo ciclo de eletrificação.

Como a WEG decide onde instalar uma fábrica? Escolhemos onde o mercado local é grande e o bloco econômico ao redor faz sentido. Não é só custo — se fosse, teríamos fábrica apenas no Brasil e na China. A lógica é geopolítica e de acesso a mercado. Foi assim com o México, integrado ao acordo comercial com Estados Unidos e Canadá. E sempre buscamos cadeia de suprimentos local. Isso reduz exposição a rupturas e nos aproxima do cliente. Desde os anos 2000, a WEG passou a instalar fábricas em mercados relevantes: primeiro, América Latina e Europa, depois, Ásia e América do Norte.

Qual tem sido a lógica das aquisições? Temos dois movimentos. O primeiro é ganhar escala em negócios maduros, como motores elétricos, que fabricamos desde os anos 1960. Quando dominamos tecnologia e processo, faz sentido adquirir empresas para acessar novos mercados. Foi o caso da divisão de motores industriais da americana Regal Rexnord, incorporada em 2024, numa operação de 400 milhões de dólares que trouxe dez fábricas em vários países. De acordo com relatórios de mercado, alcançamos 16% de participação global em motores industriais. O segundo movimento é incorporar tecnologia. A Reivax, no Brasil, desenvolve controles de compensadores síncronos, usados para estabilizar a rede elétrica com maior presença de renováveis. A Sanelec, na Índia, atua em nicho similar. São aquisições menores, mas estratégicas, visando a áreas onde a eletrificação exige soluções mais completas.

Onde está o maior potencial de crescimento? Hoje, em receita, nosso principal mercado é a América do Norte. Mas o maior espaço para crescer está na Ásia. A China, isoladamente, representa entre 35% e 40% do mercado global para muitos dos nossos produtos. Nossa participação em motores nos Estados Unidos é próximo de 25%. Na China, em torno de 3%. Isso mostra o tamanho da oportunidade.

Qual é o papel do Brasil na estratégia? Continuará a ser central. Vamos investir 1,1 bilhão de reais em Santa Catarina para construir uma das maiores fábricas de motores de grande porte do mundo. Estamos trazendo conhecimento e formando engenheiros para ter aqui um polo global de excelência.

Até onde a WEG pode chegar? Nossos fundadores diziam: “Sempre dá para fazer melhor” e “É preciso sonhar grande”. Planejamos com visão de longo prazo. De uma pequena fábrica alugada em Jaraguá do Sul, nos tornamos, após 64 anos, a maior fabricante de motores elétricos do mundo. Mas hoje não fazemos só motores. A WEG é um conjunto de negócios. O meu objetivo é levar redutores, inversores e sistemas para uma trajetória global semelhante — só que de maneira muito mais rápida.

Publicado em VEJA, março de 2026, edição VEJA Negócios nº 24