“Viramos uma grande operadora de aeroportos”, diz presidente da CCR Aeroportos

O Grupo CCR é a maior empresa de infraestrutura de mobilidade do Brasil, com as conhecidas atuações em concessões de rodovias e em transporte urbano. Desde 2012, o grupo investe também em aeroportos. São quatro operações como acionista referência (nos aeroportos de San José, na Costa Rica, de Quito, no Equador, de Curaçao, no Caribe, e de Confins, em Belo Horizonte) e três 100% da CCR no Brasil (Pampulha, em Minas Gerais, Bloco Central, com seis aeroportos, e Bloco Sul, com nove). 

No balanço do segundo trimestre deste ano, a CCR Aeroportos registrou um Ebitda (lucro antes de juro, impostos, depreciações e fatores não recorrentes) de R$ 244 milhões, um incremento de 28,4% em relação ao mesmo período do ano passado. As obras de reforma e qualificação em 15 terminais no país representam um investimento de 1,8 bilhão de reais, com muitas entregas concentradas até o final deste ano. A próxima será a do Aeroporto de Palmas (TO), em 15 de agosto. O grupo prepara-se para, em seguida, buscar parceiros para expandir sua atuação no setor no Brasil e na América Latina. Fabio Russo, CEO da CCR Aeroportos, concedeu a seguinte entrevista à Veja Negócios para falar sobre essa estratégica de consolidação e sobre os desafios do setor aéreo:

Do ponto de vista de uma empresa de gestão de aeroportos, como aumentar o fluxo de passageiros e contribuir para encerrar a crise das companhias aéreas no Brasil? 

Um tema clássico no Brasil, quando se fala em volume de passageiros, é o fato de recebermos poucos turistas estrangeiros. Nós operamos, por exemplo, o Aeroporto Internacional de Foz do Iguaçu, uma região que deveria receber cinco, talvez seis vezes mais turistas. Veja o potencial dos Lençóis Maranhenses, que atendemos com o aeroporto de São Luiz, e do Jalapão, acessado pelo aeroporto de Palmas. Esse é um assunto que o Brasil nunca conseguiu resolver. Posso dar os exemplos dos aeroportos que operamos no exterior. Temos o aeroporto de Quito, no Equador, uma cidade maravilhosa, o maior centro histórico colonial das Américas e um dos mais bem preservados. Apesar dos problemas políticos que o país enfrentou no ano passado e no início deste ano, ainda tem muito turista chegando lá. É um aeroporto de seis milhões de passageiros em um país pequeno. O outro que a gente opera é o da Costa Rica, um país que há 40 anos decidiu que gostaria de ter o turismo como uma fonte de renda importante e vem trabalhando nesse sentido desde então. O outro aeroporto que nós temos fora do Brasil é o de Curaçao. O aeroporto lá vai bater esse ano 2 milhões de passageiros. É pequeno, mas com forte presença do turismo europeu. 

Qual pode ser o papel das empresas de operação aeroportuária para aumentar o fluxo turístico? 

A gente acredita muito em divulgação. O nosso papel é de incentivador, de catalisador. Uma vez por ano, nosso time de atração de rotas participa de um road show na Europa com o ministro de Turismo da Costa Rica. O nosso time do aeroporto em Quito faz a mesma coisa com o ministro do Turismo do Equador, acompanhando-o em visitas a feiras específicas para operadores turísticos. Um ministro ou um secretário estadual tem a tarefa de chegar nesses lugares e mostrar os atrativos que existem em seus destinos. A gente vai junto para fazer conta. Para mostrar aos operadores de turismo e às companhias aéreas que faz sentido, matematicamente, aumentar o fluxo de voos para o nosso destino ou criar uma rota nova para lá.

No Brasil também? 

Isso é algo que também começamos a fazer no Brasil, porque os nossos aeroportos aqui são mais recentes. Estamos começando a acompanhar alguns governadores que são muito ativos nesse tema, como os do Piauí, do Maranhão, do Paraná e também de Santa Catarina. Além disso, recentemente, para além do contrato de concessão, fizemos uma obra que não estava prevista para a expansão de pista em Foz do Iguaçu, com o objetivo de receber voos internacionais. Também cedemos um terreno da nossa concessão para que o governo do estado possa instalar em Foz o museu do Pompidou (filial do centro de arte contemporânea de Paris, na França).

Fortalecer a aviação regional deveria ser uma prioridade no esforço para aumentar o volume de passageiros no Brasil?

O Brasil é muito grande. Para muitas cidades, o aeroporto mais próximo está a três ou quatro horas de distância por rodovia. Nosso aeroporto de Petrolina, por exemplo, atende uma área gigante. Não tem outros aeroportos próximos. A mesma coisa acontece com os nossos aeroportos do Rio Grande do Sul. A aviação regional tem potencial, mas é preciso avaliar os diferentes formatos. Pode-se montar uma companhia aérea regional e começar a fazer os voos pelo Brasil. Existem esses operadores pequenos em algumas regiões. E existem operações pequenas dedicadas a atender companhias aéreas maiores. Esse é um modelo muito conhecido também fora do Brasil. Na prática, tem sido mais adequado. A grande interrogação é por que ainda não temos as empresas low cost atuando no Brasil. A gente vê isso acontecendo no Chile, no Peru e na Argentina, mas não no Brasil.

O que explica a inconstância de disponibilidade de voos para alguns aeroportos regionais, com rotas disponibilizadas em alguns anos e em outros, não?

As companhias aéreas em nível mundial enfrentam ainda o problema da volta da pandemia. As empresas aéreas, e nós também, estamos presenciando crescimentos importantes em relação a anos anteriores no fluxo de passageiros. Ainda usamos 2019 (o ano pré-pandemia) como referência. Estamos acima de 2019 nos aeroportos internacionais, estamos bem nos aeroportos domésticos, mas um ou outro continua com fluxo abaixo de 2019. Além disso, as companhias aéreas estão passando por uma restrição de oferta de aeronaves. Com isso, elas acabam sendo mais restritivas na escolha dos seus destinos. Isso não acontece só no Brasil. Você tem uma malha sazonal, ou seja, a companhia pode decidir se ela vai colocar um voo definitivo ou um voo para uma época do ano. Mas essa questão de ter voo em um ano e não ter no outro, que realmente prejudica a fidelização de um aeroporto, de um destino mais específico, isso está mais ligado à seletividade que as companhias aéreas estão tendo que ter, por disporem de poucos aviões. 

Duas das três maiores empresas aéreas brasileiras precisaram entrar em recuperação judicial. Isso é considerado um risco para a operação aeroportuária da CCR? 

O Brasil é um dos poucos países em que as companhias aéreas não tiveram apoio financeiro por causa da pandemia. Nos Estados Unidos teve bastante. Também na Europa, de maneira geral: os governos da Itália, da Inglaterra, da Alemanha, da Espanha, entre outros, fizeram aportes importantes nas suas companhias aéreas. No Brasil, isso não aconteceu. A Latam esteve em recuperação judicial e saiu como uma empresa muito mais saudável do que entrou. A Gol está nesse processo e, da mesma forma, se a gente analisa os resultados, o plano de recuperação, sairá do processo como uma empresa muito mais saudável. A Azul não precisou, tem o seu endividamento, mas o que a gente ouve é que está bem equacionado no longo prazo. Mas as três empresas estão nessa situação pelo que elas sofreram na pandemia. Consideramos isso menos um risco e mais um fato. Elas estão todas adimplentes com a gente e estão voando. Eu gostaria que tivessem mais aeronaves, mas isso não está ligado à situação financeira delas, está relacionado à capacidade de entrega das fabricantes. Não vemos esse cenário como um risco porque, de fato, a gente está acima de 2019 em termos de volume de passageiros. Pode não estar exatamente igual em todos os aeroportos, mas o setor está indo bem.

O grupo CCR como um todo divulgou, no segundo trimestre, um lucro líquido ajustado de R$ 411 milhões, um aumento de 102% em relação ao mesmo período do ano passado, e atribui parte do resultado aos seus aeroportos, que no geral registraram 9,3% de crescimento no número de passageiros embarcados. De que forma a operação aeroportuária se insere na estratégia do grupo?

Nós somos investidores em aeroportos há doze anos. Temos três aeroportos fora do Brasil desde 2012 e ganhamos o leilão de Belo Horizonte no ano seguinte. Dois anos atrás, nós nos tornamos efetivamente uma operadora aeroportuária (ao assumir os aeroportos dos blocos Sul e Central no Brasil). A pandemia estava no fim e sabíamos que ali começava a retomada, e colocamos isso na conta. O grande negócio que a gente fez ao longo desses últimos dois anos foi de fato criar uma empresa operadora aeroportuária com atuação em quatro países. Também passamos a operar de fato, com 100%, o aeroporto da Costa Rica. Temos uma participação de 80% em Curaçao, onde estamos muito próximos da operação, e 46,5% da operação em Quito, onde atuamos a partir do nosso conselho. A CCR tornou-se, assim, uma operadora aeroportuária grande, relevante. Foram 43 milhões de passageiros no ano passado e este ano certamente vai dar mais do que isso. E isso em um ambiente em que todos os players estão aqui. Os espanhóis, os suíços, os europeus todos atuam na América Latina, inclusive no Brasil. 

Qual é o foco da gestão de vocês?

Nós temos um time com um foco muito grande em execução, em melhoria de serviço ao nosso cliente. Montamos uma estrutura com o custo de operação mais baixo do setor na América Latina. A métrica do setor é o custo de operação dividido pelo número de passageiros. É lógico que não posso comparar um aeroporto de um milhão de passageiros com um de 20 ou 40 milhões, que são coisas diferentes, mas quando se estratifica pelas faixas de tamanho, nós batemos todo mundo. E mesmo em comparação com faixas acima da nossa às vezes conseguimos ser mais competitivos. Temos também os prêmios mais importantes da indústria, como os da ACI (Conselho Internacional de Aeroportos). Ou seja, nós fazemos um serviço muito bom, sem com isso ter custos mais altos. 

Em que pé estão as entregas das obras previstas nas concessões?

A CCR assumiu quinze aeroportos há dois anos no Brasil e foi único grupo que não teve nenhum atraso, nenhum incidente, nenhum problema com os órgãos envolvidos. Sabemos que outros grupos que assumiram outros aeroportos tiveram problemas sérios de atraso, de qualidade e tudo mais. Isso é reconhecido pela Anac e pelo mercado. Agora, até o final do ano, estamos na fase de entrega das obras, que o contrato de concessão chama de fase 1B, que consiste na mudança estrutural dos aeroportos. 

No aeroporto de Navegantes, em Santa Catarina, há o questionamento de que só foram investidos 80 milhões de reais, dos 300 milhões de reais que estavam previstos. Navegantes está no prazo também?

O que está acontecendo em Navegantes, com muita transparência com a Anac, com a prefeitura local, todos sabem. Tudo o que a gente poderia fazer que tinha como marco contratual novembro, já está entregue. Fizemos extensão da pista, área de segurança, está tudo entregue. Fizemos uma obra para receber cargueiro, que é algo importante para a região e também para nós como negócio. O que ainda não começou, e depende de conclusão do processo de licenciamento ambiental, é o novo terminal, que de fato é um valor mais alto. Mas já estamos com projeto executivo, com consultoria contratada e tudo o que é necessário. No aeroporto de Navegantes, a pista é mais ou menos paralela ao mar e o terminal fica entre a pista e o mar, dentro do tecido urbano. É um terminal que recebemos da Infraero já muito arrumado e que, é lógico, melhoramos ainda mais. Com mais lojas e mais serviços. Mas consideramos que a ampliação do terminal é inviável, então propusemos a construção de um terminal novo. Completamente de acordo com as regras da Anac, esse terminal novo será feito do outro lado da pista. Vai ser um terminal novo, afinado e muito mais condizente com o que Navegantes precisa. Mas não começou a ser construído e certamente não ficará pronto em novembro, porque o processo de licenciamento não está concluído. Mas estamos completamente dentro da regra contratual. 

Qual é a importância da entrega dessas obras na estratégia de vocês de buscar parceiros e novos investimentos? 

O Brasil é um país que não tem mais oportunidades de novos negócios no setor de aeroportos. Todos já foram concedidos. O único grande que ainda não foi concedido é o Santos Dumont, e não parece que isso vai acontecer no horizonte visível. Não existe, portanto, uma estratégia clara de crescimento no mercado primário, de novas concessões. Por isso, a estratégia seguinte é tentar participar de algum processo de consolidação. Os principais grupos de operação de aeroportos do mundo estão no Brasil. Todos enfrentam a mesma situação de baixa perspectiva de crescimento. Com isso, imagina-se que algum tipo de consolidação faz sentido. Ao longo do último um ano e meio, foi para nós uma fase de de-risking. Tivemos que criar uma empresa, começamos a desenvolver o projeto, trazendo pessoas de vários lugares, para ter o que pudéssemos chamar de empresa, com a mesma cultura, com o mesmo objetivo, com foco na eficiência do ponto de vista de custo. Estamos agora na fase final de conclusão de investimentos. Era um risco, não tínhamos histórico como empresa. O grande de-risking que fizemos foi mostrar que, hoje, temos uma empresa que opera em vários países de maneira muito integrada e que cumpriu as suas obrigações operacionais. Tem prêmios, reconhecimentos externos, reconhecimentos internos, Anac, etc. E estamos concluindo os investimentos, entregando as obras e aguardando a homologação. Tudo isso está previsto até novembro. Enfim, a gente conseguiu ter uma empresa e cumprir grande parte dos nossos desafios. Agora estamos prontos para uma nova fase de desenvolvimento. E imaginamos que um dos aspectos principais seja um movimento de consolidação.

O que, de concreto, vem por aí?

A resposta é ampla. Talvez estabelecer alguma operação com outro player que esteja também no Brasil ou na América Latina, algo que nos permita combinar os nossos ativos. Se tiver outro player também com um portfólio de aeroportos que combine com o nosso, para operar de uma maneira única, claramente vai ter sinergias. Sinergias comerciais, sinergias de vender destinos para companhias aéreas. Esse nos parece um caminho adequado. Tem a ver com crescimento. A gente acha que o nosso portfólio tem muito valor e combiná-lo com outro portfólio poderia fazer muito sentido do ponto de vista de eficiência.

Quanto representam as lojas de varejo na receita da CCR Aeroportos? 

Aeroportos dependem muito das receitas comerciais, que não são as tarifárias. É uma tendência em muitos aeroportos. Aqui a gente está em torno de 40%, com tendência de crescimento. Depende muito do aeroporto. Se pegamos como exemplo o aeroporto de Quito, pode ser um pouco mais, porque depende muito de passageiro internacional. 

Que comparação se pode fazer entre a maneira como são feitas as regras das concessões de aeroportos aqui no Brasil com as de outros países?

O Brasil tem um dos maiores programas de concessão de aeroportos do mundo. E temos muita qualidade aqui. Você vai para qualquer capital do Brasil ou para muitas das pequenas cidades e encontra aeroportos muito bons. Mas os operadores do setor de aeroportos no Brasil, os das primeiras rodadas, têm muitas dificuldades financeiras. Os mais recentes são mais estáveis. Ou seja, tivemos no Brasil uma capacidade de fazer projetos grandes, mas não conseguimos ainda superar o desafio de resolver os problemas de contratos de concessão tão longos. Precisamos ter o aprendizado de ser capaz de sentar e resolver. A evolução que falta é a capacidade de todos os atores — governo, financiador, operador aeroportuário, órgão de controle — sentarem, discutirem e saírem no final com uma solução para um problema que é estrutural. Se compararmos os nossos contratos no Brasil com os dos outros três países onde operamos aeroportos, lá eles foram feitos de uma maneira em que estruturalmente permite-se mais flexibilidade de discussão. Os contratos brasileiros restringem mais a capacidade das duas partes, poder concedente e operador, sentarem e discutir os problemas.