Compartilhe essa matéria:

Link copiado!

Priorizar nos meus resultados Google

Quando chegou ao Chile, em 2019, para comandar a operação local da Mölnlycke Health Care, multinacional sueca de produtos e soluções médicas, Bruno Campello sabia que o cargo lhe dava autoridade, mas não o conhecimento acumulado por quem já estava ali. Os gestores locais conheciam melhor o mercado, os clientes, a cultura e o idioma. Tentar compensar essa diferença com respostas prontas poderia afastá-lo justamente das pessoas de quem precisava.

Nos primeiros meses, deixou claro à equipe o que já conhecia e o que ainda precisava aprender. Pediu ajuda para compreender o contexto e reconheceu que seu resultado dependia do time. As conversas se tornaram mais francas, e a confiança cresceu. A experiência mudou sua percepção sobre vulnerabilidade: admitir uma dúvida não enfraquece o líder quando essa abertura vem acompanhada da responsabilidade de decidir.

Hoje, Bruno é presidente e gerente-geral da Guerbet Brasil, multinacional francesa especializada em diagnóstico por imagem. A passagem por empresas de tecnologia médica e por diferentes mercados da América Latina consolidou uma convicção: liderar exige firmeza, mas também segurança para se mostrar humano. 

Coragem e disciplina

Siga

Seguir no Linkedin

Seguir no Telegram

Nascido em São Paulo, em 1983, Bruno cresceu no bairro de Moema com os pais, Cláudio e Berenice, e o irmão mais velho, Daniel. É casado com Joana e pai de Otávio, Pedro e Bruna. Do pai, que construiu a carreira entre o mercado imobiliário e o empreendedorismo, absorveu a disposição para começar. Da mãe, professora de desenho geométrico e artes, veio a disciplina.

Com o tempo, passou a ver as duas características como complementares. Coragem sem método pode se transformar em impulso. Disciplina sem iniciativa pode ficar restrita à rotina. Em 1995, aos 12 anos, entregava panfletos para um estúdio de fotografia. 

Em 2001, ingressou no curso de Administração com ênfase em Marketing da ESPM. Durante a graduação, feita entre 2001-2004, trabalhou em vendas na HP, multinacional americana de tecnologia, e depois em marketing e comunicação na Accor, grupo francês de hotelaria. Mais tarde, fez MBA em Marketing no Insper, entre 2007-2008, e uma formação em inclusão e diversidade na Yale School of Management, em 2023.

O desconforto fora do Brasil

No início de 2004, enquanto concluía a graduação e trabalhava na Accor, Bruno recebeu uma promoção. O reconhecimento surgiu justamente quando se preparava para deixar o Brasil e aprimorar o inglês na Europa. Um diretor contou que tivera o mesmo plano, mas o adiara tantas vezes que já considerava tarde demais para realizá-lo. Bruno decidiu manter a viagem.

Vendeu o primeiro carro para financiar a temporada e viveu em Londres e Paris, onde trabalhou como garçom, barista, faxineiro e assistente em eventos. O período mais difícil veio em agosto, quando as oportunidades temporárias diminuíram. Sem dinheiro para o transporte, caminhava cerca de uma hora e meia até o centro de Londres e dependia da ajuda de amigos para se alimentar. Em setembro, conseguiu uma vaga como caixa de um café.

A experiência mostrou como reagia quando não havia uma saída confortável. Desde então, lembra-se daquelas caminhadas para distinguir um risco real do desconforto natural de começar algo novo.

A saúde entrou no caminho

Depois da temporada na Europa, ainda em 2004, Bruno voltou ao Brasil e entrou na BD, multinacional americana de tecnologia médica. Procurava uma oportunidade em marketing, mas acabou chegando a um setor que não estava em seus planos: o de dispositivos usados em hospitais e laboratórios.

Logo no início, a concorrência de produtos chineses levou a uma redução da equipe. Uma área de cerca de 15 pessoas ficou restrita a Bruno e seu gerente. A sobrecarga antecipou responsabilidades e acelerou seu aprendizado.

Ao longo da passagem pela BD, avançou de analista a gerente. No início de 2008, aos 24 anos, tornou-se o gerente mais jovem da operação brasileira. Para conquistar a confiança de profissionais mais experientes, preferiu deixar claro o que dominava, o que ainda desconhecia e em quais pontos precisava da equipe.

Fabrício Simões, seu gestor na companhia, tornou-se uma referência naquele período. Com ele, Bruno aprendeu que a autoridade do cargo não substitui a coerência entre discurso, decisão e comportamento.

A experiência não é uma receita

Em 2012, depois de oito anos na BD, Bruno entrou na Cremer como gerente sênior nacional de Marketing. A empresa brasileira de produtos para saúde tinha uma estrutura mais enxuta, recursos limitados e decisões rápidas. O contraste o aproximou da execução e reforçou a importância de transformar estratégia em lançamentos, vendas e resultados.

Dois anos depois, em 2014, assumiu o Marketing e Desenvolvimento de Negócios. Durante os quatro anos na companhia, participou do lançamento de mais de cem produtos. A experiência ampliou sua capacidade de agir com velocidade, mas também criou uma armadilha: Bruno passou a enxergar o modelo que funcionara na Cremer como uma fórmula aplicável a qualquer organização.

O equívoco ficou evidente em abril de 2016, quando assumiu a diretoria de Vendas da Mölnlycke no Brasil. A companhia tinha outra cultura, processos mais consolidados e um ritmo diferente de decisão. Ao tentar reproduzir a velocidade da empresa anterior, encontrou resistência.

Com o tempo, percebeu que o problema não estava apenas nas pessoas ou nos processos, mas também na tentativa de transportar uma experiência bem-sucedida para um ambiente com características próprias. A partir dali, passou a conduzir mudanças de outra forma: primeiro compreender o contexto, reconhecer o que já funcionava e ouvir quem conhecia a operação; depois, construir a transformação com as equipes responsáveis pela execução.

Na Mölnlycke, diz ter encontrado em Rogério Cavaleiro, seu gestor direto no Brasil, outra referência de liderança. A relação entre os dois mostrou que o interesse genuíno pelas pessoas não reduz a cobrança. Ao contrário, ajuda a estabelecer expectativas claras e a construir confiança com a equipe.

Da autoridade do cargo à confiança da equipe

O aprendizado seria decisivo em 2019, quando Bruno deixou o comando comercial da Mölnlycke no Brasil para assumir a operação da companhia no Chile. Ali, a decisão de ouvir antes de agir o ajudou a construir confiança em um mercado que conhecia menos do que a equipe local.

Permaneceu no país até 2021, quando voltou ao Brasil para comandar a operação de tratamento de feridas da Smith+Nephew, multinacional britânica de tecnologia médica. Em maio daquele ano, passou a responder também por Argentina, Chile e outros mercados do Cone Sul. 

A experiência regional reforçou que proximidade geográfica e idioma semelhantes não tornam os mercados iguais. Cada operação exigia uma leitura própria das relações comerciais, do nível de maturidade e da forma de construir confiança.

Em julho de 2023, Bruno assumiu o comando da Guerbet Brasil, multinacional francesa especializada em diagnóstico por imagem. Passou a responder integralmente pelo desempenho da operação, incluindo receitas, custos e resultados financeiros. Entre 2024 e 2025, também integrou o Conselho de Administração da Associação Brasileira da Indústria de Tecnologia para Saúde, a ABIMED, participando de discussões sobre regulação, inovação e desenvolvimento do setor.

Voltar ao básico

Sob pressão por resultados, é comum que líderes tentem responder com planos grandiosos, novas frentes e uma sucessão de iniciativas. Bruno prefere o movimento contrário. Antes de ampliar a ambição, procura entender onde a operação realmente falha e quais ações podem produzir efeito imediato.

O método começa pela escuta de clientes e equipes, passa pela definição de poucas prioridades e avança com acompanhamento próximo dos indicadores. Nas operações que comandou no Brasil, essa disciplina evitou a dispersão de esforços e ajudou a concentrar energia no que podia gerar resultado de forma consistente.

Para ele, voltar ao básico não significa reduzir a ambição. Significa criar uma base confiável para que a transformação aconteça. Primeiro, clareza sobre o problema. Depois, responsáveis definidos, execução acompanhada e correções ao longo do caminho. Só então vêm os movimentos mais ousados.

Aprender antes de decidir

Bruno considera quatro características essenciais à liderança: curiosidade, autenticidade, flexibilidade e vulnerabilidade. Para ele, a experiência melhora o julgamento, mas também pode alimentar a falsa certeza de que todas as respostas já são conhecidas. A incapacidade de se adaptar, por isso, está entre as maiores armadilhas de uma carreira executiva.

A disposição para testar as próprias certezas também orienta o uso da inteligência artificial generativa em sua rotina. Bruno recorre às ferramentas para organizar ideias, testar premissas, buscar argumentos contrários e identificar fragilidades. A tecnologia amplia a capacidade de análise, mas não substitui julgamento, ética nem responsabilidade. A decisão continua pertencendo a quem responderá por suas consequências.

A orientação que costuma dar a profissionais em início de carreira nasce das escolhas que fez ao longo da própria trajetória: não é preciso esperar a sensação de preparo completo para aceitar um desafio. Muitas oportunidades aparecem antes de todas as respostas, e parte do conhecimento necessário será construída durante o caminho.

Isso não significa agir por impulso. Significa reunir informações, compreender os riscos e reconhecer o momento em que a prudência deixa de proteger e passa apenas a adiar uma decisão.

Sucesso é desenvolver pessoas

Ao pensar no legado que pretende deixar, Bruno volta às pessoas. Tem orgulho das operações que ajudou a transformar, dos mercados que desenvolveu e das metas que alcançou, mas não mede a liderança apenas pelos resultados de um período. Para ele, um bom trabalho precisa continuar de pé quando o líder já não está mais no cargo.

Isso exige equipes capazes de decidir, discordar e assumir responsabilidades. Também exige clareza sobre prioridades, confiança nas relações e espaço para que cada profissional amplie o próprio repertório. Um resultado que depende de uma única pessoa pode até parecer eficiente por algum tempo, mas dificilmente se sustenta.

A experiência no Chile reforçou essa visão. Reconhecer o que ainda precisava aprender não reduziu sua autoridade. Ao contrário, permitiu que as decisões fossem construídas com mais informação e adesão, sem transformar vulnerabilidade em indecisão.

Hoje, Bruno associa sucesso à capacidade de combinar execução, aprendizado e impacto. A carreira lhe trouxe experiências internacionais e responsabilidade sobre negócios complexos, mas o legado que busca é mais simples: que as pessoas que trabalharam ao seu lado saiam mais preparadas, mais confiantes e mais capazes de liderar outras.