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Quando deixou São Paulo para trabalhar no exterior, Alberto Luiz Goulart Gonçalves já havia entendido que uma carreira internacional exigiria mais do que ambição. Paulistano, criado no bairro de Perdizes, onde nasceu em 4 de maio de 1965, viveu na capital paulista até os 36 anos. Nesse período, construiu a base acadêmica, testou caminhos profissionais e enfrentou as primeiras frustrações. Daí por diante, iniciou uma trajetória que o levaria a Miami, Cidade do México, Hong Kong, Paris e à Suíça.

Hoje, Alberto é diretor global de vendas de perfumes da BVLGARI, marca italiana de luxo do Grupo LVMH conhecida por joias, relógios, acessórios e fragrâncias. A posição atual é a etapa mais recente de uma carreira de quase três décadas no grupo. A formação começou em uma escola do próprio bairro em que nasceu. Depois, concluiu o ensino médio no Colégio Rio Branco e cursou Administração de Empresas na Fundação Getulio Vargas. Graduou-se de 1983 a 1987 e fez pós-graduação na mesma área de 1987 a 1989. Alberto cresceu em uma família estruturada em princípios morais e religiosos. Os pais foram sua principal referência, pela dedicação, pelo respeito aos outros e pela busca por fazer o certo.

A primeira experiência profissional veio em 1987, na Arthur Andersen, então uma das grandes empresas globais de auditoria e consultoria. Permaneceu três anos na companhia americana, período em que teve contato com rotinas corporativas, processos financeiros e ambientes de alta exigência. Depois dessa etapa, decidiu empreender e abriu uma empresa de comércio exterior. A iniciativa, porém, atravessou um período difícil da economia brasileira, marcado pelos efeitos do Plano Collor, e não avançou como se esperava.

O insucesso foi duro, mas não encerrou o movimento. Para Alberto, fracassos fazem parte da vida profissional. O importante é aprender, corrigir a rota e usar a frustração como motivação para seguir. A experiência o levou a olhar novamente para o mercado corporativo, agora com mais maturidade sobre riscos, planejamento e resiliência.

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Com esse aprendizado, entrou, em 1996, na Pepsi-Cola Engarrafadora, onde permaneceu por dois anos. Em 1998, deixou a empresa para participar da estruturação da área de perfumes e cosméticos do Grupo LVMH no Brasil. Em São Paulo, assumiu uma função de gestão em serviços compartilhados na LVMH P&C Brasil e permaneceu no cargo até março de 2001. A passagem abriu caminho para uma carreira que incluiria finanças, gestão de subsidiária e liderança regional.

A liderança atravessa fronteiras

Em 2001, Alberto mudou-se para Miami a fim de atuar como diretor financeiro regional da operação latino-americana da Christian Dior, uma das marcas do conglomerado francês. A função cobria as subsidiárias da Dior no Brasil, no México e na Argentina, além da rede de representantes da marca na região. A decisão atendia a um desejo antigo. Desde jovem, queria viver e trabalhar fora do Brasil e buscava uma empresa que pudesse lhe oferecer essa experiência.

A mudança teve custo pessoal. Ao longo dos 25 anos morando fora, manteve contato frequente com a família e os amigos e voltou ao Brasil com regularidade, mas sentiu falta do convívio mais próximo e dos costumes de São Paulo. Em 2002, seguiu para a Cidade do México, onde comandou a subsidiária de perfumes e cosméticos do grupo até março de 2004. Sob sua responsabilidade estavam marcas como Dior, Guerlain, Givenchy, Kenzo e Loewe.

O alcance internacional se ampliou em 2004, quando Alberto se mudou para Hong Kong para dirigir a operação da Guerlain na Ásia-Pacífico, com mercados como Coreia do Sul, China, Taiwan, Hong Kong, Austrália e Tailândia. A Ásia foi o maior choque cultural de sua trajetória. Alberto não havia sequer estado na região antes de aceitar a proposta. As diferenças apareciam na forma de se relacionar, negociar e construir confiança. A conclusão foi simples: ele era o elemento externo naquele ambiente. Cabia a ele se adaptar, respeitar tradições e costumes locais, escutar mais do que falar e valorizar a experiência de quem já conhecia o mercado.

Depois, seguiu para Paris, onde comandou a operação europeia da Guerlain de janeiro de 2008 a outubro de 2010. Em novembro do mesmo ano, voltou a Miami para assumir a vice-presidência da Parfums Christian Dior na América Latina. Permaneceu no cargo até maio de 2019, respondendo por todos os países da América Latina e do Caribe, incluindo subsidiárias no Brasil, no México e na Argentina, 16 distribuidores e cerca de 40 varejistas.

Desde maio de 2019, Alberto trabalha na região de Neuchâtel, na Suíça, e vive na região de Lausanne. Ao longo desse percurso, boa parte de sua atuação esteve ligada à estruturação e à reestruturação de operações. Em diferentes países, precisou formar equipes, reorganizar rotas, lidar com culturas locais e sustentar resultados em ambientes de mudança.

Curiosidade também é disciplina

Alberto costuma associar curiosidade a compromisso. Para ele, o profissional que não se interessa de verdade pelo que faz dificilmente sustenta uma trajetória de crescimento. A vontade de aprender, nesse sentido, é parte da disciplina necessária para evoluir.

Essa visão aparece na forma como se relaciona com equipes. Ele se conecta melhor com colaboradores curiosos, interessados em aprender e dispostos a assumir responsabilidade pelo próprio trabalho. Também acredita que líderes devem alimentar o espírito empreendedor nas pessoas, mesmo dentro de uma grande organização.

Nos processos de seleção que conduz, procura ir além do currículo. Quer saber quais interesses movem aquele profissional, o que desperta sua curiosidade e que energia ele pode levar para a equipe.

Se hoje soma quase três décadas dentro do mesmo grupo, atribui parte dessa permanência à capacidade de reinvenção. Não se acomodar em fases de conforto e perceber o fim de ciclos foram atitudes que o ajudaram a se posicionar para novos desafios. Apoiado por uma base familiar sólida, construiu reputação com base na qualidade do trabalho e na perseverança. Sem mentor formal, aprendeu muitas vezes por contraste, observando maus exemplos.

Liderar é inspirar, não impor

Quando assume uma nova posição, Alberto procura começar pelo respeito às pessoas que já estão no ambiente. Valoriza o conhecimento acumulado pela equipe e evita agir como se chegasse com todas as respostas. Para ele, liderar uma transformação exige reconhecer a história da operação e a inteligência de quem já atua ali.

A orientação que costuma dar aos times é clara: cada pessoa deve cumprir suas funções com autonomia e responsabilidade. A liberdade de atuação existe, mas vem acompanhada de supervisão, proximidade e clareza sobre os objetivos.

Alberto não vê liderança como a capacidade de fazer as pessoas executarem aquilo que o gestor deseja. Isso, em sua avaliação, é gerenciamento. Liderar, para ele, é inspirar profissionais a realizarem algo que talvez não imaginassem ser capazes de fazer.

Mesmo quando a decisão final está em suas mãos, procura dialogar com a equipe e ouvir recomendações antes de definir caminhos. Mantém proximidade no andamento das tarefas, mas reconhece que o cargo exige algum distanciamento. Ao longo da carreira, já precisou encerrar contratos de colegas com quem mantinha relação de amizade fora do trabalho. A experiência o levou a separar afeto pessoal e responsabilidade profissional.

A esposa, Helen, teve papel decisivo nessa caminhada. Alberto compartilha com ela a vida e as experiências vividas no exterior há mais de duas décadas. Os dois dividem as decisões importantes e os rumos da família. Com atitude positiva, Helen se mostrou disposta a recomeçar em novos lugares, algo essencial para sustentar uma trajetória internacional longa. O casal tem dois filhos, João Pedro, de 23 anos, e Olívia, de 19.

Autenticidade exige coerência

Alberto se define como um líder autêntico e ansioso. Não costuma recorrer a discursos prontos. Quem trabalha com ele sabe o que pensa, muitas vezes por suas reações e comportamentos. Essa transparência já lhe rendeu críticas, mas Alberto prefere que as pessoas de sua equipe entrem em seu escritório e falem de forma sincera.

A liderança, em sua visão, exige consciência de que o comportamento do líder é observado diariamente. Por isso, dar feedbacks e estar aberto a recebê-los deve fazer parte da rotina. A avaliação anual deveria ser apenas a síntese formal de conversas mantidas ao longo do período.

O estresse e a pressão fazem parte da rotina de Alberto. O que procura fazer é separar a pressão por resultados da pressão causada por disputas de política interna. A primeira pode ser positiva. A segunda costuma consumir energia e nascer da vaidade e de objetivos pessoais colocados acima das metas coletivas.

Ele resume sua relação com a empresa de forma direta: é leal ao CNPJ que o contrata. Entrega experiência, dedicação e horas de vida à companhia que o remunera. Não está na empresa para satisfazer interesses individuais, mas para cumprir responsabilidades com a organização.

Por causa do cargo global, passa cerca de metade do tempo em viagens. A diferença de fusos horários o mantém conectado praticamente 24 horas por dia. Para lidar com esse ritmo, prioriza a prática esportiva: frequenta academias de hotéis, joga tênis, pratica snowboard e, em períodos de maior pressão, costuma caminhar ao redor do lago Léman, na Suíça.

Sucesso também é saber onde está

Alberto sempre teve como meta construir uma carreira internacional. Hoje, ao olhar para os 25 anos vividos fora do Brasil, enxerga os resultados alcançados com satisfação. Sabe que faz parte de uma minoria de profissionais que conseguiram sustentar uma trajetória global de longo prazo.

Sua definição de sucesso, porém, não está limitada à ascensão hierárquica. Para ele, sucesso é estar feliz na profissão e na ocupação atual. Na fase presente, não busca crescer por crescer. O que o mobiliza é liderar projetos relevantes. Caso a empresa precise de um profissional com seu perfil em outra posição ou em outro país, afirma que analisaria a decisão com a família.

Ao olhar para trás, Alberto não identifica uma decisão profissional específica que faria de forma diferente. Reconhece que tomou decisões equivocadas, como qualquer executivo, mas não vê nenhuma que tenha impactado negativamente sua carreira. Para ele, erros são parte do aprendizado e, felizmente, foram em número menor do que os acertos.

Também não há um único momento em que tenha pensado que tudo valeu a pena. Mesmo nos períodos difíceis, quando precisou recorrer à perseverança e à resiliência, Alberto se considera realizado pessoal e profissionalmente. Faz o que gosta, trabalha em um grupo que lhe ofereceu condições de desenvolvimento e viveu, com a família, a vida internacional que havia sonhado.

Autocrítica antes da pressa

Ao falar com jovens profissionais, Alberto costuma chamar atenção para o imediatismo. Para ele, querer crescer é saudável. O problema surge quando essa vontade não vem acompanhada de base sólida, autocrítica e percepção realista da própria trajetória. Por isso, vê com preocupação talentos em início de carreira que reivindicam promoções e aumentos sem antes acumularem experiência suficiente ou demonstrarem valor de forma consistente. Em sua visão, o reconhecimento deve ser consequência do mérito, da qualidade do trabalho, do esforço, da dedicação e do espírito empreendedor.

Ele diz não acreditar no acaso. Para chegar aonde chegou, afirma ter se esforçado muito e buscado aperfeiçoamento por meio dos estudos. Os anos de experiência, combinados a livros e cursos sobre liderança, moldaram sua forma de liderar e tomar decisões. Entre os livros que marcaram sua formação, indica Why Should Anyone Be Led by You?, de Rob Goffee.

Alberto gosta de pensar que seu principal legado profissional está no impacto positivo provocado nas pessoas e nas empresas pelas quais passou. Ao fim de processos de estruturação e transformação de negócios, viu as operações se tornarem mais eficientes e as pessoas trabalharem melhor. Para quem está começando, deixa um conselho parecido com o que daria ao Alberto de 25 anos atrás: ser paciente, acreditar, trabalhar com foco e afinco. As coisas acontecem no tempo certo.