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Gabriel Esteves construiu a carreira em torno de uma ideia: credibilidade não se improvisa. Ela nasce da entrega repetida, da adaptação e da disciplina para seguir aprendendo quando a posição exige mais do que domínio técnico. Nascido no Rio de Janeiro, em maio de 1972, foi criado no Leblon, bairro da Zona Sul carioca, e estudou no Colégio Santo Agostinho, tradicional instituição de padres da cidade, até concluir o ensino médio, em dezembro de 1989.

A Engenharia Civil e Ambiental, cursada na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro (PUC-Rio) e concluída em julho de 1997, abriu caminho para construção e infraestrutura. Com o avanço da carreira, Gabriel percebeu que a formação técnica não bastaria para sustentar decisões mais complexas. Era preciso compreender negócios, pessoas, mercado, risco e governança.

Essa busca o levou a ampliar a formação executiva. Fez MBA em Business pelo Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais (Ibmec), passou pelo programa de Liderança do INSEAD, escola de negócios em Fontainebleau, na França, e completou MBA em Marketing pelo IAG – Escola de Negócios da PUC-Rio. A engenharia deu base para entender obras e riscos. A formação em negócios ajudou na transição para posições de gestão.

Fora do trabalho, o esporte sempre ocupou lugar importante em sua formação. Gabriel desde jovem manteve relação próxima com o surfe. Aos 17 anos, quase se profissionalizou e viajou para destinos conhecidos pelas ondas, como Havaí, Indonésia, Costa Rica, Nicarágua, México e países da Europa. No mar, aprendeu a lidar com espera, instabilidade e vulnerabilidade, lições que mais tarde levaria para a liderança.

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Para ele, conciliar vida profissional e esporte nunca foi um detalhe lateral, mas uma forma de preservar o equilíbrio em ambientes de alta pressão. Hoje, pratica tênis, atividade que o ajuda a organizar a mente. É casado com Tatiana e pai de dois filhos: Tiago Milanez Esteves, de 16 anos, que cursa o high school, e Lucas Milanez Esteves, de 19 anos, estudante de Finanças na Florida State University (FSU), em Tallahassee, na Flórida. Tem também uma irmã, Maria Fernanda Esteves.

A credibilidade se constrói na entrega

A carreira começou em setembro de 1994, quando Gabriel ingressou na Coca-Cola como trainee na área de engenharia. Em dezembro de 1997, chegou à Mills, empresa especializada em grandes obras, construção e infraestrutura, onde permaneceria até abril de 2015. Em quase duas décadas, passou de engenheiro de obras à área comercial, assumiu gerências, superintendência nacional e avançou para a diretoria estatutária.

Inicialmente, a Mills ainda tinha perfil familiar e nacional. Quando Gabriel começou a crescer internamente, eram cinco filiais. Com a profissionalização e os planos de expansão, esse número chegou a 35 unidades em determinado período. Como diretor, passou por todas as divisões da companhia, incluindo Infraestrutura, Real Estate e Equipment Rental, com cobertura nacional. Também respondeu por vendas internacionais na América Latina e na África e por parcerias estratégicas para importação de tecnologia aplicada à construção civil.

Esse ciclo ganhou outra dimensão quando a Mills foi vendida para dois fundos de private equity, em um processo voltado a preparar a companhia para uma oferta pública inicial de ações, o IPO. Gabriel participou dessa etapa, que considera um marco profissional. A abertura de capital viria em 2010 e trouxe uma mudança de padrão para a empresa. Como diretor estatutário, passou a lidar com uma estrutura mais exposta, acompanhada por investidores, conselheiros, mecanismos de governança e novas exigências de resultado.

Mesmo com o crescimento na Mills, sentia falta de ampliar a atuação fora do Brasil. Até então, sua experiência internacional havia sido pontual, restrita a vendas e parcerias tecnológicas. Em casa, esse olhar para o exterior já fazia parte das conversas. Tatiana, sua esposa, havia morado em Paris, Londres e Nova York, vivência que ajudava a manter no radar a possibilidade de construir uma etapa profissional fora do país.

O convite para assumir uma posição de liderança na Aluma Systems by BrandSafway, empresa do setor de construção e infraestrutura, veio algum tempo depois do IPO. Gabriel começou como vice-presidente. Em abril de 2015, mudou-se para Londres, na Inglaterra. Em junho de 2016, seguiu para Toronto, no Canadá. Em outubro daquele ano, estabeleceu-se nos Estados Unidos. Em julho de 2024, assumiu a presidência da operação americana.

Hoje, lidera uma unidade com presença nacional no mercado americano. São dez filiais, aproximadamente 300 pessoas e atuação em estados como Califórnia, Nevada, Washington, Texas, Flórida, Geórgia, Maryland, Nova Jersey e Ohio. A empresa participa de projetos comerciais, industriais, de infraestrutura, energia, semicondutores, hospitais e estações de tratamento de água e esgoto.

Começar a vida profissional sempre é desafiador

Na avaliação de Gabriel, iniciar a carreira nunca é simples. O começo reúne juventude, ambição e a vontade de “vencer na vida”, mas também cobra algo difícil de construir rapidamente: credibilidade. Quando deu os primeiros passos profissionais, em 1994, ainda acumulava pouca experiência prática e já precisava entregar resultados em um ambiente competitivo.

Outro momento desafiador foi viver o processo de abertura de capital e profissionalização da Mills. Para ele, a cobrança em uma companhia listada em bolsa é muito maior. Prestação de contas, conformidade e diferentes partes interessadas passam a acompanhar de perto o trabalho da liderança. A exposição aumenta, assim como a necessidade de disciplina, clareza e consistência.

A mudança para os Estados Unidos trouxe outra camada de aprendizado. No mercado americano, encontrou um nível mais intenso de competitividade e produtividade. A adaptação exigiu compreender outra cultura de negócios, relações interpessoais mais diretas e cobrança permanente por resultado.

O líder que dita todas as regras ficou para trás

Gabriel considera resiliência e flexibilidade duas habilidades fundamentais para o sucesso profissional. Em um mundo de mudanças constantes, líderes precisam se adaptar, agir com atitude de dono, comunicar-se bem e valorizar o trabalho em equipe.

Ele concorda, em parte, com a ideia de que a liderança pode ser solitária. Nos momentos críticos, a tomada de decisão recai sobre uma única pessoa. Nem sempre é possível dividir dúvidas ou incertezas. Ainda assim, acredita que é essencial construir uma relação de confiança com as pessoas ao redor, mesmo quando a palavra final não pode ser delegada.

Quando começou a carreira, em 1994, muitos líderes atuavam como “chefões”. Hoje, na visão dele, esse perfil ficou para trás. O líder precisa ser adaptável, resiliente e orientado por dados, sem perder a dimensão humana da gestão.

A aprendizagem do esporte

O surfe ensinou a Gabriel uma lição importante sobre vulnerabilidade. No mar, as condições mudam o tempo todo e nem sempre há controle sobre o que acontece. A onda pode vir com força, o cenário pode se transformar rapidamente e o pânico compromete a capacidade de reagir.

Em situações extremas, manter a tranquilidade é fundamental. Ele leva essa experiência para a liderança. Para Gabriel, quem diz que nunca se sente vulnerável não está sendo verdadeiro. Vulnerabilidade, em sua visão, não significa falta de preparo. Significa honestidade intelectual e emocional para reconhecer limites, avaliar riscos e seguir tomando decisões com responsabilidade.

Limites entre vida pessoal e trabalho

Gabriel reconhece que a tecnologia veio para ficar e que se desconectar completamente se tornou quase impossível. Como líder, afirma que não pode exigir que sua equipe permaneça conectada 24 horas por dia e tenta evitar contatos em horários inadequados. Ainda assim, reconhece que a separação entre vida pessoal e profissional nem sempre é simples.

Se a tecnologia veio para ficar, Gabriel acredita que o mesmo vale para a inteligência artificial (IA). Para ele, não há como fugir dessa ferramenta, mas também não se deve entregar completamente a ela. A dimensão humana continua sendo fundamental nos negócios.

Equilíbrio emocional

Em um país altamente competitivo como os Estados Unidos, Gabriel afirma que estresse e pressão sempre existirão. Com o tempo, entendeu a importância de montar um time de confiança. Delegar com tranquilidade é parte essencial da gestão, ainda que os momentos mais críticos continuem passando por sua tomada de decisão.

A maturidade também o ajudou a cultivar válvulas de escape, como esporte, convívio com a família, lazer e uma boa relação com colegas de trabalho. No mercado americano, percebeu trabalhadores mais diretos e objetivos. A meritocracia é muito valorizada, assim como a recompensa imediata por metas alcançadas. Para quem deseja construir carreira fora do país, a recomendação passa por consistência: entregar resultado por tempo suficiente para que a adaptação deixe de ser promessa e se transforme em confiança.

O mundo não acaba amanhã

Gabriel vê nas redes sociais um incentivo constante à pressa. Boa parte do conteúdo digital, segundo ele, vende a ideia de facilidade, como se a vida profissional pudesse se transformar da noite para o dia. Seu conselho é construir a trajetória passo a passo, mesmo sem certeza absoluta sobre o caminho. Para ele, a busca pelo cenário perfeito pode paralisar.

Os dois filhos trabalham, e Tiago, de 16 anos, deu seus primeiros passos profissionais em um restaurante. Aos filhos, Gabriel ensina que estudo e trabalho não são apenas meios de renda, mas ferramentas para construir disciplina e autonomia. Aprender a errar, assumir responsabilidades e cumprir tarefas, ainda que pequenas, abre portas.

Na empresa em que atua, ligada à construção pesada, a captação de jovens profissionais tem sido difícil. O setor nem sempre parece atraente para parte da nova geração. Muitos sonham com uma vaga em empresas como Google ou Apple, enquanto poucos se imaginam contribuindo para a construção de uma ponte ou de um aeroporto.

Quando recruta jovens, costuma dizer que não há melhor caminho do que o da aprendizagem. Gabriel vê muita pressa para subir de cargo rapidamente, mas alerta que esse crescimento não se sustenta sem maturidade e capacitação. A melhor forma de avançar é combinar boa formação, experiência e prática, respeitando o tempo das coisas.

É também por essa visão que recomenda a leitura de The Mission, the Men, and Me, de Pete Blaber. Para Gabriel, a obra resume uma ideia que atravessa sua trajetória: liderança não se limita ao cargo ocupado, mas à capacidade de compreender a missão, desenvolver pessoas e assumir responsabilidade pelas decisões.