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Aos 25 anos, Carlos Vicente Flores foi chamado para substituir temporariamente o supervisor de manutenção elétrica da fábrica de Cimentos Ocumare del Tuy, no estado de Miranda, na Venezuela, próxima a Caracas. A equipe era grande e formada por profissionais com muitos anos de casa. O supervisor não voltou. O gerente da unidade explicou a complexidade da planta, apontou o que Carlos precisaria estudar e o manteve na função enquanto a empresa buscava um nome definitivo. Seis meses depois, o escolhido foi ele.

Hoje, aos 50 anos, Carlos é gerente-geral de Argamassas, Cales e Florestas da Votorantim Cimentos, fundada em 1933 e presente em dez países além do Brasil. Responde por 13 fábricas espalhadas pelo país e pelas marcas Votomassa, Matrix System e Cal Itaú. É também diretor-presidente da Associação Brasileira de Argamassa Industrializada, entidade criada em 2003 para difundir o uso do produto na construção civil.

Nascido em Valência, na Venezuela, em 29 de dezembro de 1975, é filho de Vicente Flores, dono de uma gráfica voltada aos segmentos industrial, de embalagens e de identificação de produtos, e de Alicia Escalona, que comandava as áreas administrativa, comercial e financeira do negócio da família. Tem duas irmãs mais novas, Carolina Flores e Carenia Flores de Martinez, hoje nos Estados Unidos. Como filho mais velho, assumiu cedo um papel de orientação em casa e diz que as duas irmãs ainda o procuram para discutir decisões importantes. Do pai, herdou a ideia de que resultado consistente é consequência de dedicação e persistência — e nem sempre chega no prazo esperado. Da mãe, vieram a combinação entre firmeza e empatia e a convicção de que desenvolver gente é o que sobra de uma carreira.

A disciplina também marcou sua formação fora de casa. Carlos cursou o ensino fundamental na Escola Estadual Lisandro Ramirez, em Valência, e o ensino médio no Liceo Militar Los Proceres, em San Diego de Alcalá, ambos na Venezuela. Da formação militar vieram o senso de missão, a capacidade de operar sob pressão e uma definição de disciplina que ainda usa: fazer o que precisa ser feito mesmo quando ninguém está olhando. Aprendeu também, diz, que liderar é servir e dar o exemplo antes de cobrar.

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A escolha pela Engenharia Elétrica teve outra influência familiar. O avô e alguns tios paternos trabalharam durante anos como empreiteiros do setor elétrico, e ele cresceu ouvindo relatos de obras, instalações e problemas técnicos. Formou-se em 2000 pela Universidad de Carabobo, na própria Valência, e, no ano seguinte, foi para Vancouver, no Canadá, aperfeiçoar o inglês na Tamwood International School, onde estudou de janeiro a julho de 2001.

A promoção que não estava no plano

Foi no Canadá que Carlos recebeu o contato da Lafarge, multinacional francesa que então liderava o mercado global de cimento e que, em 2015, se fundiria com a suíça Holcim. Voltou à Venezuela para participar do processo seletivo e foi um dos três engenheiros escolhidos para um programa de formação de futuros líderes técnicos, dividido entre processo, manutenção elétrica e manutenção mecânica. O roteiro previa anos de rodízio pelas áreas. Mas a substituição temporária na supervisão de manutenção elétrica, que acabaria se tornando definitiva, interrompeu o plano logo no início.

A insegurança daquele período, admite, era técnica. Ele acreditava que precisava ter todas as respostas para liderar. A conclusão veio depois: o mais difícil não era a engenharia, e sim mobilizar pessoas, construir relações, alinhar interesses e fazer um grupo trabalhar na mesma direção. Conhecimento técnico se adquire com estudo e repetição. Liderança exige autoconhecimento.

A virada veio quando entendeu que não precisava ser o profissional mais experiente da sala, mas alguém capaz de criar o ambiente para que os melhores resultados aparecessem.

O que o sustentou naquele primeiro ano, avalia, foi menos a técnica do que o método: planejamento, preparação, gestão de risco e disposição para admitir o que não sabia. Dali por diante, passou a tratar liderança como a tarefa de construir confiança, ouvir as pessoas certas e assumir a responsabilidade pelas decisões que precisam ser tomadas.

Em julho de 2004, passou a engenheiro de produção, cargo que ocuparia até 2009. A evolução profissional foi acompanhada por uma formação voltada à gestão. De 2002 a 2004, cursou Gerencia para Ingenieros no Instituto de Estudos Superiores de Administração, de Caracas; de 2004 a 2006, também na capital venezuelana, fez um MBA em Finanças na Universidad Metropolitana. Nesse mesmo período, participou ainda do International Business Program & Business Management Program, realizado na Duke University em parceria com a Lafarge University, com foco em negócios internacionais, gestão estratégica e desenvolvimento de futuros líderes do Grupo Lafarge.

A saída da Venezuela

Em agosto de 2008, o governo de Hugo Chávez concluiu a estatização da indústria de cimento venezuelana e assumiu o controle das operações locais das empresas Lafarge, Holcim e Cemex. O ambiente de negócios mudou. Em fevereiro de 2009, Carlos aceitou um cargo regional com base no Rio de Janeiro: seria responsável por implantar o Energy Isolation Standard, protocolo de bloqueio de fontes de energia durante trabalhos de manutenção, nas operações do México, de Honduras, do Equador, do Brasil e do Chile.

A parte mais difícil da mudança não foi profissional. Deixar pais, familiares e amigos em um país que entrava em um período crítico trouxe uma preocupação constante com quem ficou. A adaptação envolveu outro idioma, outra cultura, filhos pequenos e nenhuma rede de apoio por perto. Sua mulher, Maria, que trabalhava na área financeira, interrompeu a carreira para apoiar a transição e cuidar dos filhos, Carlos e Alessandra. A cultura brasileira, que ele descreve como acolhedora, tornou o processo menos áspero do que esperava.

Atuar em cinco países também mudou a maneira como Carlos passou a enxergar uma diretriz corporativa. Regras iguais podem produzir resultados diferentes quando encontram culturas, marcos regulatórios e realidades operacionais distintos. Em setembro de 2010, deixou o cargo regional para gerenciar a fábrica da Lafarge em Santa Luzia, na Região Metropolitana de Belo Horizonte, onde permaneceria por um ano. A mudança do corporativo para a planta significou voltar ao cotidiano da operação e se aproximar novamente das equipes, da comunidade e dos clientes.

Duas fábricas, dois enredos

Em setembro de 2011, Carlos entrou na Votorantim Cimentos para gerenciar, simultaneamente, duas unidades fluminenses que viviam momentos opostos. Santa Cruz era uma fábrica nova, equipada com tecnologia recente e em fase inicial de operação, o que exigia formar equipe e estruturar processos. Volta Redonda, por sua vez, passava por um processo de desativação. De um lado, era preciso construir; do outro, conduzir um encerramento. Liderar dois times diante de expectativas tão distintas foi o exercício de adaptação mais desafiador que enfrentou dentro da companhia.

Em abril de 2014, assumiu o complexo de Cantagalo, na região serrana do Rio de Janeiro, onde permaneceria até janeiro de 2018. A operação abrangia toda a cadeia, da mineração ao produto final, e a proximidade com a população colocou no centro de sua agenda o relacionamento com comunidades, órgãos ambientais e prefeituras. Sob sua gestão, a unidade promoveu eventos esportivos e ações sociais na cidade. Em 2016, tendo iniciado a prática de corrida, Carlos também participou do revezamento da tocha olímpica dos Jogos do Rio. Durante a passagem por Cantagalo, entre 2014 e 2016, também cursou o Master Leadership Program do Insper.

Do cimento à argamassa

Em 2017, Carlos recebeu o convite para deixar o cimento e assumir o negócio de argamassas da companhia, mudança que se concretizou em janeiro de 2018. Em setembro de 2022, sua responsabilidade foi ampliada e passou a incluir também cales e florestas. A transição o tirou de uma lógica predominantemente industrial e o aproximou de marca, canais de venda, varejo e consumidor final.

Ao longo da carreira, Carlos transitou de funções essencialmente técnicas para responsabilidades ligadas a negócios, marketing, mercado e finanças. Para ele, essa capacidade de transitar entre diferentes áreas tornou-se uma exigência da própria evolução profissional: o que resolve um problema hoje pode não ser suficiente para enfrentar o desafio seguinte.

No negócio que lidera atualmente, uma das agendas que considera decisivas é a da descarbonização. Para reduzir emissões na construção civil, defende caminhos como o uso de matérias-primas alternativas, o reaproveitamento de resíduos e a eficiência energética. Mas acredita que a transformação depende também de uma mudança de comportamento de profissionais, empresas e consumidores. Sem essa adesão, argumenta, a inovação não sai do laboratório.

A tecnologia também transformou a operação. Análise de dados, automação e monitoramento em tempo real trouxeram mais previsibilidade às decisões e reduziram o tempo de reação. Mas nenhuma ferramenta, ressalta, é capaz de definir prioridades. É nesse ponto que, para Carlos, permanece uma responsabilidade essencial do gestor: interpretar as informações e decidir o que realmente importa.

A maratona como método

A rotina de correr, iniciada em 2016 em busca de mais energia e clareza mental, virou um novo território de desafios. Desde então, Carlos completou mais de 45 provas de meia maratona, de 21 quilômetros, além de 12 maratonas. Em 2025, conquistou o Six Star, medalha concedida a quem completa as seis provas do circuito World Marathon Majors. A jornada começou em Nova York, em 2017, passou por Chicago, em 2018, Berlim, em 2019, e Tóquio, em 2023, e terminou em 2025, com Londres e Boston.

O passo seguinte foi o triatlo. Em 22 de março de 2026, completou seu primeiro Ironman 70.3, na Cidade do Panamá. O próximo desafio na modalidade está previsto para 2027, na Califórnia.

Carlos costuma levar as lições do esporte para os times que lidera porque acredita mais na força do exemplo do que na do discurso. Na sua visão, o modelo baseado no excesso de horas e na disponibilidade permanente deixou de funcionar: alto desempenho depende também de saúde e recuperação. A comparação que faz é direta: ninguém termina uma maratona sem antes atravessar meses de treino, dor e dúvida — e nunca se está totalmente pronto na hora da largada.

O que sobra depois dos resultados

Carlos dedica parte da agenda à mentoria, dentro e fora da Votorantim. Das conversas com profissionais mais jovens nasceu um manual de recomendações de carreira, organizado em torno de uma distinção que considera central: esforço não é resultado. O esforço é necessário, mas precisa estar direcionado a uma entrega de valor, sempre sob regras claras de conduta e compliance.

Sua definição de sucesso é o encontro entre preparação e oportunidade. Não é sorte, diz, mas estar pronto quando a chance aparece. Se antes associava sucesso a cargos e conquistas materiais, hoje o mede pelo reconhecimento das pessoas ao redor e pelo que consegue devolver a elas.

Quando fala sobre o que gostaria que restasse de sua carreira, Carlos não menciona projetos nem resultados. Fala dos profissionais que ajudou a formar e faz questão de dizer que o mérito é deles: seu papel foi criar oportunidades e acreditar no potencial de cada um. O que mais o orgulha não é vê-los alcançar cargos mais altos, mas perceber que também passaram a desenvolver outras pessoas.

Se, ao final, as equipes que liderou reconhecerem que ele contribuiu para o crescimento delas, diz, a conta fecha.