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Gerardo Garza aprendeu que ninguém lidera bem quando acredita já saber o suficiente. Nascido em 1961, na Cidade do México, cresceu em uma família numerosa, marcada pela convivência próxima e pela valorização da educação. Filho de Ernesto e Flora, irmão de Ernesto, Alejandra e Itzel, também teve a infância atravessada pela presença de muitos primos, já que o pai vinha de uma família com 11 irmãos.

Para os pais, sempre esteve clara a necessidade de investir na formação dos filhos para que tivessem um futuro melhor. Esse foi o foco desde cedo. Quando Gerardo tinha seis anos, no México ainda era raro encontrar pessoas que falassem inglês. Mesmo assim, Ernesto e Flora decidiram matriculá-lo na Emerson School, uma escola que oferecia a possibilidade de aprender outro idioma. A escolha faria diferença em seu desenvolvimento profissional, especialmente em uma carreira que mais tarde atravessaria diferentes países, culturas e mercados.

Na época de escolher a formação, o interesse por ciência e tecnologia pesou. Influenciado por pessoas de seu convívio, optou pelo curso de Engenharia de Alimentos na Universidad Nacional Autónoma de México. No país, a área ainda era nova e pouco conhecida. Mesmo assim, Gerardo aproveitou a formação e desenvolveu uma relação forte com o setor. Até hoje, costuma dizer que gosta muito de sua área de origem.

Com o diploma em mãos, iniciou a vida profissional aos 23 anos, em 1984, na Cervecería Modelo, fabricante da cerveja mexicana Corona. Nos primeiros cinco anos de carreira, passou por diferentes funções e áreas da operação. Foi assistente de qualidade, supervisor de laboratório de qualidade, engenheiro de produção, supervisor de turno e chefe de turno, com atuação em etapas como moagem, fermentação e repouso.

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Mesmo gostando do que fazia, Gerardo começou a olhar com mais atenção para outras oportunidades. Passou por áreas de serviços técnicos em companhias que vendiam ingredientes para o processamento de alimentos, como Dermet de México e Aranal. Dali, migrou para a área comercial e de vendas, em que teve as primeiras oportunidades como executivo. Antes de chegar à AAK, multinacional sueca especializada em óleos e gorduras vegetais para a indústria de alimentos e outros setores, passou por três grandes empresas internacionais: National Starch & Chemical Co., hoje Ingredion, Firmenich e International Flavors & Fragrances.

Aos poucos, a carreira ultrapassou as fronteiras do México. Primeiro, veio a atuação na América Central. Depois, a América do Sul, com passagens por mercados como Argentina, Brasil, Chile, Colômbia e Venezuela. À medida que ganhava conhecimento, suas responsabilidades também cresciam.

Em outubro de 2014, recebeu o convite para integrar a AAK como presidente na América do Sul e passou a ter base profissional no Brasil. A missão era desenvolver a região a partir do Uruguai, onde a companhia já tinha uma operação, e conduzir a expansão em outros mercados do continente.

No país, essa etapa acompanhou a implantação da primeira fábrica brasileira da AAK, em Jundiaí, no interior de São Paulo, cidade onde se estabeleceu profissionalmente. As obras começaram em 2014, em uma área de 39 mil metros quadrados no Parque Industrial, e a inauguração ocorreu no primeiro semestre de 2016.

Antes de chegar à empresa, Gerardo já havia exercido cargos de gerência em companhias de médio e grande porte, além de atuar como gerente-geral em empresas anteriores. Essa experiência deu a ele a bagagem necessária para assumir a operação sul-americana.

Desde setembro de 2025, sua jornada entrou em uma nova fase, momento em que passou a atuar também como diretor de Estratégias para a região das Américas. O caminho, em sua visão, foi construído pouco a pouco.

O conhecimento precisa se adaptar à realidade

Gerardo costuma dizer que, quando alguém se forma, corre o risco de achar que sabe tudo. Para um engenheiro, essa armadilha pode ser ainda mais perigosa. Ao entrar no mercado de trabalho, o choque de realidade é grande, porque a prática raramente se comporta como os livros, os planos e as fórmulas sugerem.

Para ele, o profissional precisa se adaptar ao funcionamento real das empresas. Quem está no começo da carreira tem tempo para aprender, mas precisa estudar continuamente e compreender em profundidade a forma como a companhia atua. À medida que avança, outro aprendizado se torna ainda mais importante: as pessoas são a chave do ensino, da troca e da colaboração diária.

Em sua trajetória, Gerardo aprendeu que o maior adversário de um profissional muitas vezes é ele próprio. Quem acredita que não precisa de mais ninguém para tomar decisões comete um erro grave. O mundo muda rapidamente, e nem sempre as pessoas percebem esse movimento dinâmico e permanente. Por isso, a capacidade de rever certezas, adaptar conhecimentos e ouvir outros pontos de vista se tornou parte central de sua forma de liderar, em um contexto em que as transformações acontecem de maneira cada vez mais acelerada.

Liderança depende do contexto

Gerardo reconhece que a liderança pode ser solitária quando se chega ao nível de diretor-geral ou presidente de uma companhia. Há informações que não podem ser compartilhadas com toda a equipe, decisões que exigem discrição e iniciativas que ainda não podem ser comunicadas. Nessas horas, a solidão da liderança aparece.

Ao mesmo tempo, ele rejeita a ideia de que um líder possa resolver tudo sozinho ou concentrar todo o conhecimento. Para tomar melhores decisões, considera fundamental conversar com pessoas de fora da companhia. Nessas trocas, encontra respostas que talvez não surgissem dentro do próprio ambiente de trabalho. Ele afirma que também aprende com quem já enfrentou questões semelhantes.

A experiência em diferentes países reforçou essa visão. Gerardo viveu culturas corporativas distintas, de empresas americanas, mexicanas, brasileiras e de outras origens. Para ele, a liderança é situacional. Precisa levar em conta o momento, o lugar e o desafio concreto diante do líder. A pergunta central é sempre a mesma: qual é o problema atual e qual abordagem faz sentido no contexto em que ele está inserido?

Usar as mesmas estratégias de 20 anos atrás, em sua avaliação, reduz as chances de resolver problemas de hoje. Vivemos um momento em que as mudanças acontecem de forma cada vez mais rápida. A tecnologia evolui diariamente. Mercados, relações de trabalho e expectativas profissionais se transformam. A boa liderança precisa considerar esse cenário antes de agir.

A motivação nasce de planos bem desenhados

Gerardo não vê a motivação como algo dependente apenas de estímulos externos. Para ele, é difícil equilibrar vida pessoal e profissional porque as pessoas continuam sendo as mesmas em todos os ambientes. Preocupações, angústias e experiências não ficam suspensas durante o expediente. Por isso, foco e clareza se tornam essenciais.

A pergunta que orienta sua visão é direta: qual é o plano? Para onde se quer ir? Quais passos precisam ser dados? Com disciplina, o caminho começa a ficar mais evidente. Sem plano, o risco é se perder em ruídos, estímulos, redes sociais e ferramentas tecnológicas que mantêm as pessoas conectadas o dia inteiro, mas nem sempre produzem algo relevante.

Para ele, a tecnologia é uma aliada, mas não resolve tudo. Ferramentas digitais ajudam a compreender melhor o entorno e dão acesso a conhecimentos técnicos que nem sempre estão disponíveis de imediato. Ainda assim, não substituem julgamento, disciplina e tomada de decisão.

A motivação, em sua visão, nasce de um plano para o futuro. Gerardo trabalhou com pessoas que buscavam estímulos externos para seguir adiante. Ele entende de outra forma. O impulso para conquistar objetivos precisa vir de dentro. Quando alguém está desanimado, considera importante olhar para o próprio caminho, não apenas atribuir a responsabilidade à empresa ou ao ambiente.

Estresse e pressão sempre existirão, especialmente em cargos de maior responsabilidade. Com o crescimento profissional, as expectativas aumentam. Por isso, defende a importância de cultivar equilíbrio e manter por perto uma rede de pessoas capazes de ouvir, apoiar e ajudar nos momentos em que surgem os desafios mais difíceis.

Os cargos passam, a reputação fica

Para Gerardo, vulnerabilidade é parte essencial da liderança. Demonstrar fragilidade não diminui a autoridade de um executivo. Ao contrário, revela humanidade. Quem acredita ter todas as respostas corre o risco de errar com mais força em algum momento.

Costuma lembrar que as pessoas não são máquinas. Todos têm pontos fracos, mesmo quando não conseguem percebê-los com clareza. Eles aparecem na vida pessoal, familiar, social e profissional. Só é possível entendê-los em profundidade com autoconhecimento.

Esse hábito de reflexão acompanha sua trajetória. Gerardo sempre gostou de pensar sobre o que faz, por que faz e como poderia fazer melhor. Para ele, quem apenas trabalha, sem parar para interpretar a própria jornada, corre o risco de virar um executor automático de tarefas. Aprender exige também reconhecer erros, entender suas causas e ajustar o caminho.

Nesse contexto, a reputação ganha protagonismo. Cargos de diretoria ou presidência passam. A imagem permanece. Um profissional pode ocupar a posição mais alta da carreira, mas, se for desligado no dia seguinte, o que restará será sua conduta. Empresas e cargos mudam, mas a pessoa continua carregando a própria história para todos os ambientes em que atua.

Sair da bolha ajuda a liderar melhor

Quando alguém é jovem, é natural buscar uma boa posição, um salário melhor e crescimento dentro da empresa. Com o tempo, porém, Gerardo passou a entender sucesso de forma mais ampla. Colaborar com outras pessoas e ajudá-las a se desenvolver também se tornou parte desse conceito. Posição e dinheiro importam, mas não resumem tudo.

Para ele, ser bem-sucedido é conseguir olhar no espelho sem se assustar com a pessoa em que se tornou. Essa ideia orienta também sua relação com a liderança. Ao ser convidado para assumir cargos de gerência, sua primeira preocupação foi entender a cultura dos lugares em que passaria a atuar, tanto no ambiente empresarial quanto na localização geográfica.

A mudança de país reforçou esse aprendizado. Ao chegar ao Brasil, trabalhava na National Starch & Chemical Co., uma companhia americana em que as pessoas falavam inglês internamente. Reuniões e tomadas de decisão aconteciam nesse idioma. Fora daquele ambiente, porém, a realidade era outra. Gerardo entendeu que precisava aprender a língua local e mergulhar de fato no país.

Para ele, não faria sentido viver limitado à interação com estrangeiros ou pessoas de outras nacionalidades. Mesmo para quem não muda de país, o conselho é o mesmo: evitar a bolha. É preciso compreender a cultura da empresa, observar como as pessoas se comportam, entender os códigos locais e se aproximar do ambiente real em que se trabalha.

Aprender continua sendo parte do plano

O aprendizado contínuo é, para Gerardo, a chave para se manter atualizado. Aos 64 anos, ele já pensa sobre o que fará nas próximas décadas. Com a expectativa de vida mais longa, imagina que ainda terá muito tempo pela frente. O dia continuará tendo 24 horas quando ele não estiver mais trabalhando em uma empresa multifuncional.

Os conhecimentos de hoje, em sua visão, talvez já não sejam tão relevantes aos 70 ou 75 anos. Por isso, foco, disciplina e clareza continuam necessários. Em todas as áreas, as pessoas precisam se perguntar o que querem ser e quais passos devem dar para chegar lá.

Ele desconfia de receitas prontas de liderança. Existem muitos livros e gurus ensinando fórmulas para se tornar líder ou CEO, mas a realidade raramente funciona assim. Contextos diferentes exigem atitudes diferentes. O que serve para uma empresa, uma cultura ou um momento pode não servir para outro, em contextos em que os desafios e as circunstâncias são distintos.

Ao observar o fenômeno dos jovens que não estudam nem trabalham, os chamados “nem-nem”, ele vê um sinal de falta de foco, mas também uma questão que precisa ser compreendida com cuidado. É necessário entender por que essas pessoas estão desestimuladas. Há contextos desafiadores, outros mais cômodos ou privilegiados. Em todos os casos, porém, acredita que a saída passa por buscar um caminho e dar passos concretos para percorrê-lo.