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Aos 15 anos, Vanessa Gordilho deixou Salvador para passar dois meses em uma escola de balé em Hamburgo, na Alemanha. Tinha conquistado uma bolsa, e a viagem havia sido combinada como presente de aniversário, uma experiência curta. Quando o prazo terminou, telefonou para os pais e avisou que não voltaria. Ficou no país por três anos e oito meses. Foi o primeiro dos recomeços que marcariam sua trajetória.

Hoje, aos 47 anos, Vanessa é vice-presidente executiva de Varejo da Vibra, uma das maiores companhias de energia do país. A rede sob sua responsabilidade reúne cerca de 7,5 mil postos com a marca BR.

“Quando perguntam sobre minha trajetória profissional, o roteiro não é o mais habitual para quem ocupa uma posição semelhante à minha. Sérgio Rial, presidente do Conselho de Administração da companhia, costuma se autodenominar “poliglota”, e eu me identifico com essa definição. Assim como ele, construí minha trajetória transitando por diferentes segmentos, em vez de seguir o caminho mais tradicional de permanecer por décadas na mesma função ou em um único setor”, afirma.

A expressão resume uma carreira que atravessou dança, comunicação, tecnologia, dados, meios de pagamento, saúde e energia. Na leitura da executiva, o termo não trata de variedade, e sim do que permanece no centro em todos esses mercados: o que o cliente quer e o que interessa à empresa. Atendimento e experiência mudam conforme o negócio, mas seguem sendo o eixo que faz a transformação avançar de maneira linear.

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Nascida em Salvador em dezembro de 1978, é filha de Mônica Ballalai, professora de balé e fundadora da Academia de Ballet da Bahia, e do empresário Eduardo Catharino Gordilho, que morreu em 2021. Ligado à indústria têxtil, Eduardo presidiu o sindicato estadual do setor e foi vice-presidente da Federação das Indústrias do Estado da Bahia (FIEB). Da mãe, Vanessa herdou a disciplina artística; do pai, a familiaridade com os negócios.

A bailarina que aprendeu a recomeçar

O balé entrou em sua vida antes que “carreira” fosse uma palavra conhecida. Em 1992, aos 13 anos, ela foi apontada como bailarina-revelação no Festival de Dança de Joinville e chamou a atenção de escolas estrangeiras. A família considerou cedo demais para deixá-la partir. Logo depois, ao completar 15 anos, Vanessa abriu mão da festa de debutante para estudar no Hamburg Ballet.

Na Alemanha, morou em um internato por um ano e meio. A rotina era feita de aulas, ensaios, correções e repetição. Havia outro idioma, outro clima e uma relação mais dura com a cobrança. O contato com a família se dava por cartas e ligações internacionais caras. Longe das referências que conhecia na Bahia, precisou entender códigos diferentes e assumir a responsabilidade pela própria rotina.

O período lhe deu técnica, método, postura e presença. Também mostrou que talento sem constância não sustenta uma carreira. No palco, um movimento aparentemente espontâneo era resultado de muitas horas de preparação. Décadas depois, essa lógica continuaria presente em sua gestão: uma entrega precisa parecer simples para o cliente, mesmo quando existe uma operação complexa por trás dela.

Aos 18 anos, porém, percebeu que a rigidez daquela carreira havia retirado parte da alegria que sentia ao dançar. Voltou ao Brasil, deu aulas de balé por um período e decidiu buscar outro futuro. Não tratou a mudança como derrota. Entendeu que uma etapa pode cumprir seu papel sem precisar durar para sempre, leitura que voltaria a usar quando trocou de empresa, de mercado e de posição.

Do palco à tela verde

Em 2001, foi para os Estados Unidos cursar Business and Management, com ênfase em Marketing, na Universidade da Califórnia em San Diego. No mesmo período, trabalhou em relações públicas no banco de investimentos Merrill Lynch, na cidade. Os atentados de 11 de setembro pesaram na decisão de voltar ao Brasil ainda naquele ano.

Em 2002, entrou na Fidelity, empresa de processamento de cartões, depois integrada à americana FIS. Nos primeiros meses, atualizava diariamente a cotação do dólar em uma tela verde de computador para evitar erros nas faturas. A tarefa mostrou como uma falha pequena pode se multiplicar quando alcança milhares de clientes.

Vanessa aprendeu a programar e a parametrizar sistemas, embora logo percebesse que sua principal contribuição estava em compreender a tecnologia e traduzi-la para o cliente. Para vender uma solução técnica, carisma não bastava. Era preciso estudar processos, custos, riscos e aplicações. Daquela fase surgiu uma regra que ainda repete a profissionais mais jovens: profundidade constrói autoridade.

De 2005 a 2007, trabalhou na Equifax, companhia de dados e análise de crédito, onde liderou pela primeira vez uma equipe de cerca de 25 pessoas. Em 2007, ingressou na Gemalto, multinacional de segurança digital mais tarde comprada pelo grupo francês Thales. Ficou oito anos na companhia e atuou como gerente global de contas de clientes como Bradesco, American Express e Elo.

Na Gemalto, acompanhou a transformação dos meios de pagamento, dos antigos processos mecânicos ao cartão com chip e, depois, às soluções por aproximação. Viu tecnologias desacreditadas virarem padrão porque resolviam problemas concretos. Por volta de 2014, ao identificar uma lacuna na própria formação, procurou um curso de Matemática Financeira na FEA-USP. Preferiu encarar a dificuldade a contorná-la com segurança aparente.

O idioma de cada mercado

Em 2015, deixou a Gemalto para assumir a diretoria comercial da CSU CardSystem, especializada em meios eletrônicos de pagamento. Pouco depois, ingressou na Mastercard, em desenvolvimento de novos negócios. A bandeira ainda era muito associada aos bancos, e sua missão incluía aproximá-la de varejistas, aplicativos e plataformas. Pagamento já não significava apenas autorizar uma transação. Passava a envolver dados, fidelidade e experiência de compra.

Três anos depois, foi para a Getnet, adquirente do grupo Santander, como vice-presidente de Vendas. Passou a comandar centenas de profissionais espalhados pelo país e a responder pela expansão comercial da empresa. Sua área terminou o ciclo mais enxuta e, segundo a executiva, com receita e participação de mercado quatro vezes maiores.

Foi na Getnet que consolidou o hábito de sair da sala e ouvir quem estava na ponta. Em ações nacionais, equipes administrativas e comerciais iam às ruas conversar com clientes e identificar necessidades que não apareciam nos relatórios. Para Vanessa, indicadores ajudam a formular perguntas, mas precisam ser confrontados com a experiência de quem vende, atende e usa o produto.

Em 2021, aceitou o convite do empresário José Seripieri Filho, fundador da Qualicorp, para assumir a direção-geral da Qsaúde, operadora de planos de saúde criada como healthtech. A mudança parecia radical, mas havia um fio conhecido: usar tecnologia e dados para simplificar um serviço complicado. Na empresa, viu a base de clientes crescer cinco vezes e o efeito das decisões aparecer diretamente na vida das pessoas. A experiência a obrigou a equilibrar eficiência de operação e cuidado com o paciente.

A escala da energia

Em abril de 2023, Vanessa entrou na Vibra como vice-presidente de Negócios, Produtos e Marketing, a primeira mulher a liderar a área na companhia. A antiga BR Distribuidora havia adotado o nome Vibra em 2021 e ampliava a estratégia para se posicionar como plataforma multienergia. Era outra troca de idioma: ela saía de setores baseados em dados e serviços para um negócio intensivo em logística, regulação, ativos físicos e capital.

Em 1º de março de 2025, foi promovida a vice-presidente executiva Comercial Varejo. A Vibra encerrou o ano passado com receita líquida ajustada de 189,8 bilhões de reais, alta de 9,7% na comparação anual. A escala nacional, porém, não permite respostas uniformes. O que funciona em uma capital pode não servir a uma cidade pequena. Hábitos, concorrência, logística e renda mudam de uma região para outra.

Vanessa defende que a estratégia de varejo não pode ser formulada apenas no escritório. A companhia precisa combinar direção central e autonomia local, permitindo que lideranças de território adaptem a execução sem perder os objetivos comuns. Os revendedores entram nessa leitura porque conhecem a rotina dos postos e o comportamento dos clientes.

Na gestão, a inteligência artificial passou a apoiar análises de preços e microrregiões, comparando combustíveis e outros produtos em milhares de pontos. A ferramenta amplia a capacidade de leitura, mas não elimina a responsabilidade humana. A executiva investe no treinamento das equipes porque considera que tecnologia mal compreendida apenas acelera decisões ruins.

A liderança que não fica sentada

O que conecta etapas tão diferentes, diz ela, é a disposição de fazer junto. Vanessa rejeita o gestor que permanece distante, distribui ordens e aparece apenas para cobrar. Prefere ir a campo, conversar com clientes e equipes, mostrar caminhos e elevar a régua da execução. Valoriza menos o cargo e mais a capacidade de transformar um problema em entrega.

Para ela, proximidade não elimina a exigência. Procura profissionais com garra, ambição, disciplina e disposição para estudar, e espera que tragam propostas em vez de apenas apontar dificuldades. Autonomia, afirma, só funciona quando vem acompanhada de responsabilidade. O líder pode oferecer contexto e remover obstáculos, mas cada pessoa precisa assumir a parte que lhe cabe.

Vanessa credita parte do caminho a mentores que a ajudaram em momentos de mudança. Mantém uma coach e recorre a antigos líderes quando precisa testar uma decisão difícil. A liderança, diz, se torna solitária quando o executivo acredita que precisa conhecer todas as respostas ou quando cobra sem se colocar ao lado do time. Escutar não significa abandonar a decisão final, mas ampliar o campo de visão antes de escolher.

No varejo de combustíveis, essa proximidade tem endereço: a pista. Visitar postos e ouvir revendedores é, para ela, a forma mais direta de ampliar a escuta. O ponto não é trabalhar mais horas, e sim usar bem o tempo para estar presente.

Entre o brilho e a margem

Vanessa gosta de trabalhar e não trata essa afirmação como algo a esconder. Sua defesa da intensidade, porém, não se resume a acumular horas. O que a mobiliza é a combinação entre esforço, realização, autonomia e prazer de construir. Em um artigo que escreveu neste ano, ela sustenta que admitir gosto pelo trabalho virou uma espécie de tabu corporativo e que o problema raramente está no esforço, mas na distância entre o que se faz e o que aquilo constrói. Intensidade, ali, é separar o que é ocupação do que de fato constrói algo, com presença e intenção em cada hora trabalhada.

Em casa, procura transmitir às filhas, Anitta e Catarina, e aos enteados, Leonardo e Olívia, a importância de encontrar interesses próprios e construir independência. Catarina herdou a proximidade com o palco e já participou de musicais. Anitta demonstra interesse pelo mercado financeiro. A executiva evita impor às duas uma reprodução de sua trajetória. A própria história lhe ensinou que um caminho só faz sentido quando a escolha também pertence a quem vai percorrê-lo.

Entre as leituras que recomenda está “Morra sem nada”, de Bill Perkins, que discute o uso consciente do dinheiro e do tempo. O livro a levou a refletir sobre educação financeira, experiências e legado. Sua definição de sucesso deixou de ser apenas subir na hierarquia. Hoje inclui gostar do trabalho, ver profissionais crescerem, inspirar mulheres a buscar autonomia e preservar aquilo que mantém viva sua energia.

Ela diz que a menina que saiu da Bahia para dançar na Alemanha ainda aparece na executiva que percorre postos, conversa com equipes e entra em setores que precisa aprender desde o começo. O palco mudou, mas o método permaneceu: observar, ensaiar, aceitar a correção, repetir e sair de cena quando uma etapa perde o sentido.

Vanessa gosta de palavras como brilho, magia e sonho, embora sua rotina também seja feita de metas, margem, preço e execução. Não vê contradição entre os dois lados. Disciplina sem prazer pode produzir resultado por algum tempo, mas dificilmente sustenta uma trajetória inteira. Liderar, segundo ela, é compreender o negócio em profundidade, manter proximidade com as pessoas e ter coragem de trocar de palco sem perder o passo.