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IA nas empresas começa pela mesa do chefe, diz VP do Google Workspace
Para Pat McCarthy, entusiasmo dos CEOs não basta: adoção depende de liderança pelo exemplo, multiplicadores internos e mudança como habilidade permanente
Por Alvaro Leme 19 jun 2026, 06h00
Adoção de inteligência artificial, antes de se espalhar pelas mesas dos funcionários, deve começar pela de quem toma as decisões. Esse é um dos pontos de vista defendidos por Pat McCarthy, vice-presidente global de vendas do Google Workspace.
O executivo, que acompanha há décadas a sempre mutante relação entre corporações e tecnologia, contou à coluna sobre passos importantes para adoção de IA nas empresas, postura das lideranças e o que profissionais devem esperar quanto às suas rotinas no escritório. (Spoiler: funcionários digitais poderão ser seus próximos colegas de firma).
VEJA: Estudos recentes mostram entusiasmo dos C-levels com a IA, mas isso nem sempre se reflete na rotina das empresas. Por quê?
Pat McCarthy: A empolgação dos líderes precisa vir acompanhada de provas que justifiquem esse sentimento. Os melhores exemplos são quando o líder diz para as equipes em que, como e quando aplicou IA na sua própria rotina, bem como os benefícios disso.
Ou seja, é literalmente liderar dando o exemplo.
Exatamente. Esse caminho diminui nos funcionários a impressão de que precisa abraçar a IA apenas porque alguém mandou. Tira da esfera do compulsório para a da inspiração.
A decisão de adotar IA depende de clareza sobre o que a liderança quer para o negócio e de como aplicar a tecnologia para atingir esses objetivos. Onde estão suas áreas de oportunidade?
Pat McCarthy
O que empresas que adotaram IA com sucesso fizeram certo?
IA é um projeto contínuo, então você precisa mudar o desenho organizacional. Pode ser, por exemplo, em torno dos multiplicadores de cada área. Dos funcionários que atuam como embaixadores daquelas soluções e motivam os colegas. Outros frameworks que vi funcionar tinham a ver com gamificação.
Pode dar um exemplo?
Um dos meus favoritos é o de um cliente que dividiu a empresa inteira como se fossem casas de Hogwarts. Cada funcionário, do CEO para baixo, pertence a uma delas. Se você faz um ótimo prompt, ou constrói um ótimo assistente personalizado com IA, a sua equipe ganha pontos. Eles têm um ranking permanente para a organização inteira, e os “bruxos da casa” ajudam a liderar o time. Tornaram aquilo divertido, mas com impacto no negócio.
Como você mede esse impacto?
Há casos, encontrados em análises criteriosas, de ROIs impressionantes de 400% em menos de seis meses. Outro case de que gosto mostra como o modo de trabalho dos funcionários mudou. Numa pesquisa, o cliente percebeu que parte dos profissionais haviam começado a dedicar 15 horas semanais a atividades de alto valor porque, de fato, tinham automatizado tarefas repetitivas. Uma mudança qualitativa, mas ainda assim mensurável.
Para que direção vai caminhar a evolução do trabalho?
Você vai ver muitos superpoderes no nível individual, com acesso a informação e insights na ponta dos dedos graças aos agentes de IA. Se eu sou um bom negociador, posso virar o melhor negociador do mundo. Também teremos funcionários totalmente digitais , evoluindo com personalidades e conjuntos de habilidades, operando de forma quase autônoma, mas ainda com humanos no circuito. É uma evolução natural.
O executivo precisa parar de ver gestão de mudança como um evento. Como algo pontual.
Pat McCarthy
Apenas para deixar claro, quando você diz funcionários digitais, você quer dizer funcionários de IA, certo? Agentes.
Isso. Agentes autônomos com um conjunto de habilidades, um propósito de verdade, um trabalho a fazer, e operando de forma quase independente. Nesse cenário, temos a expertise humana potencializada pela IA e muitos desses funcionários digitais assumindo o tipo de tarefa que as pessoas não querem fazer.
Existe algo que os líderes ainda não entendem sobre agentes de IA?
Eu diria que os seres humanos em geral ainda se veem às voltas com a curva exponencial com que a tecnologia se desenvolve. As pessoas olham para o que aconteceu nos últimos meses e pensam que esse é o novo ritmo. Não é. Em um curto intervalo, a velocidade vai dobrar de novo. E de novo mais adiante.
Como alinhar tanta velocidade a organizações que, por natureza, não costumam tomar decisões com tanta rapidez?
O executivo precisa parar de ver gestão de mudança como um evento. Como algo pontual. É preciso construir a mudança como uma habilidade da organização.
Como manter a sanidade nesse processo? (risos)
A decisão de adotar IA depende de clareza sobre o que a liderança quer para o negócio e de como aplicar a tecnologia para atingir esses objetivos. Onde estão suas áreas de oportunidade? Essa é a forma sã de fazer isso, mas também entendendo que é preciso olhar e “reolhar” repetidas vezes. A mudança é a constante aqui.
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Alvaro Leme é doutorando e mestre em Ciências da Comunicação pela ECA-USP, jornalista e criador do podcast educativo Aprenda em 5 Minutos
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